【猎云网（微信号：ilieyun
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编者注：曾有人说，Uber模式适用于任何服务行业，事实证明，这话说得太大。
当Miguel Zabludovsky于2005年创立他的第一家洗衣外送公司Slate的时候，他将自己的服务特色定位在了方便用户上。Slate会收集用户未分类的脏衣服，将洗衣任务承包给清洗团队，然后清洗团队根据衣物的种类进行清洗。
2年后，Miguel Zabludovsky创立了他自己的洗衣厂，为高端服饰租赁公司Rent the Runway提供裙装清洗服务。又过了两年，Miguel将家庭清洁揽入自己的业务篮子。
2015年，在成立10年后，Zabludovsky终于将Slate转变成了一家科技公司。
乍眼一看，Slate和许多“按需”类应用都差不多。Slate的清洗人员每天由专门的司机接送，上门为客户整理床铺，清扫房屋，打包脏衣服等等。而这一切只需要通过一个移动端就可以完成。
和其他创企的用户一样，房主们可以在新发布的应用上写明要求，比如希望上门人员几点到，几点完成工作等等。
Slate从服务起家，科技只是后入因素，但Slate采取的发展哲学却与其他创企截然不同。当许多创企都忙着复制“XX业的Uber”模式时，Slate却坚定着自己的信念：我们就是一个清洁洗衣公司。
“我们不是科技人才，”Zabludovsky说。“我们每天要做130-140个小时的清扫工作。”
有着多年分包项目经验，又经营着自己的洗衣公司的Zabludovsky坚信，一个公司最重要的还是要控制好运作流程，这一点万万不可忽视。
“毋庸置疑，如果我们想成功，如果我们想进入服装清洗行业，那我们就必须对这个行业的运作流程掌握得明明白白，”他说。“如果你只想着挽留客户，但凡事不亲力亲为的话，那你是无法持续保证自己的服务质量的。”
曾经被看做创企万灵药的“Uber模式”最近势头锐减，Luxe和Zirx等按需停车服务公司都转变了发展方向；Instacart抬高了服务价格；而其他许多创企为维持自己的高估值已经是力不从心；更甚者，有专家预言，这一模式已经走火入魔，未来将成为“按需经济的重灾区”。
然而，不知大家是否意识到，通过智能手机来为用户提供方便并不只有Uber模式一条道路可走，即便你同样希望把价格压低，你的道路也还是很多的，而这些路子目前还没有成为死胡同。
当第一批“按需”公司采取了与Uber相类似的发展模式时，后起的不少服务类创企已经开始走上Slate的道路，他们将工作重心放在了发布产品，转变前进方向上。
这些企业家创立的并非科技公司，甚至都不是“按需”公司。相反，他们开始进军幼儿看护，零售商店，洗衣服务等领域，在这些行业，移动科技不仅仅是外送的载体，更是这些公司提升每一个经营环节的效率的工具。
“你可以看到，商业模式正在进化，”J.C. Penney的前任CEO兼Apple Store的创立人Ron Johnson说道。“而这种商业模式才是新经济领域的未来趋势。”
Uber模式缘何失败？
Katie Shea，重新上市的Slate的联合创始人，她曾第一手感受到Uber模式的缺陷。
Katie Shea曾是风靡一时的家居清洁创企Homejoy的管理者之一，当时，她的工作职责就是在家居清洁人员和用户之间架起一座沟通的桥梁。而由于Homejoy会对“架桥”工作收取20%的费用，因此用户们总是期待该公司提供的服务要比他们自己安排的好。
Shea表示，也就是说，他们的服务必须完美无缺，尤其是在像纽约这样的大城市里，如果哪次用户觉得服务质量不够好了，他们大可以到楼下的洗衣房或者叫一个清洁女工来。
因为所有的清洁人员都是合同制，而不是正式员工，因此Homejoy扮演的角色只不过是市场需求搭桥者，Shea甚至都没有资格对清洁人员进行多少培训或指导。
“我们讲话必须非常隐晦，”她说。“比如说，我们不能直接告诉清洁人员怎么做，只能说，其他清洁人员是这么做才拿到5星评价的。”
也就是说，清洁人员的工作表现必须完美无缺。
但是结果证明，家居清洁和计程车运送客户可太不一样了。对于Uber来说，他们只需要将用户从A地点运送到B地点，但家居清洁行业可能出现的意外就太多了，用户对什么叫一间干净屋子的期待值也不一样。之后，用户的抱怨就开始此起彼伏。
有一份报告显示，只有15%-20%的首次用户在一个月内会再次下单。
在员工分类诉讼的浪潮中，Homejoy最终于2015年7月倒闭。
Homejoy不是唯一一家运用科技提供服务却备尝苦楚的公司。我们第一眼看过去可能会觉得杂货零售简单得很，但你能准确区分什么是牛排番茄吗？你能一眼识别出成熟的牛油果吗？这些都不是靠直觉就能知道的。
正是出于这个原因，Instacart于去年6月招募了店内员工作为自己的雇员。“有些东西不是说有技术就能做到的，”Instacart的创始人兼CEO Apoorva Mehta说。“像果蔬识别这种工作，人们是需要日常的训练指导才能胜任的，这也是我们成功的一个原因，因为我们能够保证自己的服务会长期为顾客所需要。”
Shyp，一家提供物品取件、包裹和运送的创企，他们和Instacart一样，也做出了相似的转变。去年7月，他们招聘了一批非科技性工作的员工。在一篇博文中，Shyp的CEO Kevin Gibbon解释说，我们做出这样的转变不是为了维持与快递员的长期合作关系，而是我们相信这样的变化能够为用户提供更优质的服务。
Uber的规模已经让它有能力忽视价格因素，但“XX业的Uber”们却并非都有Uber这样的体量。此外，你可能会觉得为出行服务或食品外卖服务付一笔运送费还情有可原，因为你或许正饿得头昏脑涨，或急着赶到某个地方；但对于一般的商品和服务来说，亚马逊的一日送达服务也就足够了。
大部分人宁愿等一天也不愿意为了在一小时内收到货物而付8美元的外送费，这一心态在多个行业都是真理。
星巴克、麦当劳这些公司之所以会和按需公司合作，是因为他们觉得这种模式能轻松地将外送费转移到消费者身上，消费者会为了便利而支出这笔费用，但正如GrubHub的CEO所说，“将成本从一方转移到另一方身上，这种方法实在算不上‘创新’”。
Uber风潮过后，哪种商业模式会成为主流？
采用Uber模式的创企一般会这样：花7美元的外送费和55美分的服务费，Postmates就会给我雇一位快递员，送来整个纽约城中我最喜欢的那家店的汉堡；花9.5美元的外送费和19美元的服务费，它就会给我从Apple Store送来一台iPad。然而，走出Uber模式的创企却可以免费给我送来汉堡或iPad。
我们来看一个例子，Maple餐厅。这家餐厅使用移动应用，不仅是为了协调食物外送订单，更是为了让整个过程更加方便轻松。通过每一步的简化，Maple的就餐效率比Chipotle（美国著名快餐品牌）还要高出三倍。Maple的食物价格一般在12美元左右，包括外送费。
Enjoy，一家可以免费外送iPad的服务公司，他们会训练员工帮助客户下载他们的应用，回答客户的问题。Enjoy的外送服务分文不收，他们的盈利方式和传统的零售商一样，那就是：产品利润。
由于Enjoy采用的是移动端下单，将商品外送给顾客的模式，因此他们是不需要商品仓库的，从这一点上来说，他们的利润空间已经超越了传统零售商。此外，Enjoy还会向合作伙伴收取一笔费用。
“我们的生意其实是很难做的，”Enjoy的创始人兼CEO Johnson说道。“能做外送的公司太多了，这行本身就没有太多附加值空间。我们所做的不过是消费者与公司的粘合剂，这种工作真的太难做了。然而这也是科技世界缺少的一环。”
Johnson表示，在Enjoy创办的头9个月里，他们的5星好评率达到了97%，许多用户在评价时还提到了其公司员工的名字，并对他们进行了直接表扬。
Trusted，一家位于旧金山的按需婴儿看护公司，他们是走出“Uber”模式的另一个佳例。当Care.com等竞争对手将职责重心放在家长与看护人员的联系上时，Trusted认为优质的服务才是一切。只要婴儿看护得好，相信家长们也不会在意多花几个钱。
Trusted的收费标准是25美元一小时，他们的看护人员都是经过亲自面试挑选出来的，同时还需要三个人的推荐电话以及2小时的训练，训练内容包括如何使用该公司的应用，如何管理日程表和薪酬。
“我们的North Star衡量标准的主要参考因素就是家长们对我们应用的重复使用情况，如果家长们每次都能体会到5星质量的服务，那再次下单也是理所当然的了，”CEO Anand lyer说。“我们从来没有想着说，我们只要把家长和看护人员之间的沟通障碍打通就行，我们所做的，是真正为用户提供优质的服务。”
有同样想法的还有Slate的创始人们，他们相信，如果取消每周一次的上门清洁，改为为用户提供高质量的日常清洁服务，那么一定会有用户愿意出更高的价钱。
“说到底，家居服务行业就是个人生意，”Shea说。“我们是在和人打交道，而人都是不完美的。许多人会忘记这一点，他们只想到，嘿，这是我的科技平台，我要靠这个平台来颠覆行业的未来。”
当然，Uber模式也还没有走到尽头。
比方说，按需消息应用Soothe在本月初就成功融资3500万美元。然而，尽管后起之秀众多，我们至今也还没有看到哪家的成功故事能与Uber本身相比。
曾有人说，技术不仅能解决某些问题，相同的技术甚至能解决所有问题。现在我们已经看到这一说法是多么狂妄和错误。正如应用界面对毫无编程或产品设计背景的人来说可能就是一页天书一样，每个服务行业——清洁，外送，杂货零售，孩童看护——都有着自己的复杂之处，而这些独特的复杂性，不是哪一种科技就可以一概解决的。
