猎云网注：2019年是QQ上线20年，文章通过采访腾讯早期员工，共同回忆了QQ过去20年来的成长、艰辛和重要转型时刻。QQ之于腾讯，就像作者所说，在决定腾讯命运的很多决定性时刻都起到了关键作用。20年前，QQ是腾讯的全部身家，10年前，QQ是腾讯的核心产品，而在今天，对于一个体系庞大的腾讯来说，QQ处于这家公司的何种地位，也是作者想要探寻的。文章来源：中国企业家（ID：iceo-com-cn），作者：崔鹏。
2008年5月12日下午，腾讯负责QQ数据的人在内部RTX（腾讯通）上反馈，四川地区的QQ在线用户突然减少了很多。腾讯39号员工朱达欣向我们回忆起那个下午，“我们一开始以为是网络断了，或者其他原因，后来才知道，地震了”。
当天晚上，腾讯内部很多QQ群都在讨论同一个话题：我们能做些什么？有人说做寻人启事的留言墙，有人说想办法联系里面的群众。第二天一早，各部门讨论的会议纪要就已经整理完毕，邮件发送给管理层，“老板什么都没说，你们赶紧弄吧”。
汶川地震是朱达欣第一次意识到，“原来我们能做一些事情。之前QQ跑得太快了，很多人没意识到腾讯有什么社会影响力”。上亿个QQ号背后，是一个个鲜活的用户，QQ已经成为人们日常生活的一部分，增长的数字越大，腾讯的责任就越重。
这个用户增长是现象级的。“如果把QQ后来的数据用时光机提前告诉我，我们都不敢创业了。”腾讯主要创办人张志东给腾讯写下第一份商业计划书时，为QQ定的第一个“五年计划”是在线人数突破1万，实际上两年内这个数字就达到了100万。
张志东跟我们说，“有传言我们当时建立了很牛的架构，不做任何变化就能支撑QQ过亿在线用户，纯属乱说。我们根本没预料到中国互联网会是一条指数式发展的曲线。”
有时候QQ的名气比腾讯本身还大。腾讯3号员工徐钢武告诉我们，“公司上市前大部分人都不知道腾讯，但如果你问QQ，他们都知道。”
2019年是QQ上线20年，在很长时间里，QQ等于腾讯，腾讯就是QQ。在决定腾讯命运的很多决定性时刻，QQ都起到了关键作用。
我们找到了很多腾讯早期员工，有些人开始拒绝采访，后来改变主意，有些人此前从未接受过媒体采访。其中包括腾讯主要创办人，几位腾讯前十号员工，腾讯第一个后台，第一个校招生，第一个设计师，第一个博士等等。当下庞大的腾讯，从来都不缺这种“第一”。
但如果QQ没能活下来，或者腾讯倒在任何一次难关面前，这些第一都没有任何意义。20年前，QQ是腾讯的全部身家；10年前，QQ是腾讯的核心产品。我们想知道，现在QQ是什么？这个问题，即便是很多腾讯人，也未必能说清楚。
腾讯理应在QQ身上收获很多经验和教训。在3Q大战之前，腾讯经历过数年常胜时期，它依靠QQ成功进入诸多领域，不断获胜的同时掩盖了问题，危机最终全面爆发。9.30变革前的两三年里，腾讯股价节节攀高，内部同样一片乐观，然后它猛然抬头，才发现形势已经大变，危险重重。
腾讯已经21岁，经历过很多潮起潮落，同样的一个坑，为什么会跳进去两次？当《中国企业家》将这个问题抛给张志东的时候，他想了一会，自言自语地说：“是啊，为什么呢？”
黑格尔说，人类从历史中学到的唯一教训，就是无法从历史中吸取任何教训。
采访当天，张志东带我们前往他的办公室，它位于腾讯滨海大厦49层，这个楼层有专用的电梯、接待员和安保。在这家5万人的公司里，从这里开始就意味着腾讯的顶层，权力巨大威严显赫。
但一路上看到张志东的腾讯员工，并没有躲着领导，而是主动凑上来打招呼，“Tony回来啦”，“老板要去哪”。他们脸上呈现出的并非敬畏神情，更多的是亲切和尊重。
很多早期员工觉得，QQ对腾讯来说不只是一款产品，它也是基因和信念，当它放在那里，大家就会觉得踏实，有一种历史的传承，“就好像Pony（马化腾）一直在公司，或者Tony虽然退休了，还在我们身边”。
即使回归产品层面，在喜新厌旧的互联网世界，QQ多次经历困境而获得新生，诞生20年后仍然拥有超过7亿月活跃账户，就算放眼全球，也没有其他产品能做到。
时间已经证明过QQ的成功，它不需要歌功颂德。但只有看懂QQ，才能看懂腾讯。
“这人怎么对产品的要求这么多”
在OICQ发布第一个版本那天，半夜两点多，腾讯7号员工吴宵光在打包软件，徐钢武在调试后台，马化腾却在电脑前“捣鼓那个网站”。
那是马化腾在腾讯做的第一个网站，页面由他自己制作。当时国内流行一句话叫“海外存知己，天涯若比邻”，马化腾把这句话放到页面上，然后在两句话中间加了一根蜡烛，想把两边的字体都“照亮”。“一般人放个蜡烛就OK了，结果Pony花了大半个小时”，按距离远近，给每个字调整出不同的亮度。
徐钢武笑着对《中国企业家》说，“那时候我就觉得，这人怎么对产品的要求这么多。”
从OICQ时代的几个人小团队起，腾讯就在硬抠用户体验的路上越走越远。腾讯很早就有专门的用户体验部门。吴宵光2003年从金山挖来唐沐，组建腾讯CDC（用户研究与体验设计中心），后者一手设计出QQ界面上星星、月亮和太阳的等级划分。
对于重点产品，马化腾都会与设计负责人进行讨论，给设计稿提意见。qq.com（腾讯网）做过一次重要改版，前后经历大半年时间，修改了上百稿，马化腾每个月都会挑一个下午，跟唐沐进行讨论，诸如调字间距、设置区块大小和字体颜色等，逐个过一遍。
如果不是马化腾参与并最终拍板，这次改版阻力会非常大。唐沐说，“qq.com一定会跟我跳起来，因为每次调整都有些广告不见了，广告收入可是真金白银，你说减个广告就减，你是谁？”
后来唐沐离开腾讯去小米，负责智能硬件业务。小米发布路由器时，在微信里做过一个病毒式传播。唐沐转发朋友圈后不到二十分钟，就接到了张志东的微信，“Tony说这种病毒式营销对朋友圈可能有害，小米路由器是个好产品，不需要用这种方式”。
又过了十分钟，唐沐被拉进一个微信内部工作群，群里正在讨论朋友圈应该怎样规范病毒式传播。最终，那条朋友圈发出一个小时后，微信封掉了这个链接。
“腾讯做产品是以用户体验为最高判断标准，就算我是这个（小米）营销的负责人，当用户体验的大旗插在那，我也得认。”在唐沐十年的腾讯工作经历中，当内部产生争议时，只要牵扯“用户体验”四个字，“就像突然搬出圣经或者红宝书，很多人一看，好像是这样的，那咱们别干了”。
2005年前后，很多游戏公司想在腾讯投广告，曾李青专门跟市场部强调要做审核，拒绝不正规的游戏公司。朱达欣告诉《中国企业家》，“有时候广告部会心惊胆战地先问一下，老板，这家公司新成立的，你看能不能让它投一下。”
曾经有家卖药的公司一直在百度投广告，效果很不错，后来百度涨价，那家公司找到腾讯要追加投入，想在QQ上一天要两条Banner广告位，被曾李青直接拒绝。
早年间腾讯的团队文化，是高度信任的，沟通平民化，人际关系相对简单，几个创始人无论有任何问题，都可以相互批评PK。
曾李青作为COO，通常会支持增加公司收入，张志东的态度很明确，如果收费影响用户体验，他都会反对，但是反对有时并不管用。马化腾作为CEO，需要在公司利益和用户体验中做平衡，然后下最终决定。但无论开会时大家争吵多厉害，总办最后都会对外给出统一的口径，其他人也会遵守执行。
徐钢武告诉我们，“事后Pony还是会在内部讲，在什么事情上，Tony很坚持用户价值，反对做什么。”这是腾讯创办者们希望传达给每个员工，并得以保留的优秀传统，也被张志东总结进他“发光的产品人”的理念中，倡导员工应该不唯上，专注于用户价值。
在事关用户体验和公司收入的时候，这些创始人也常在总办会上发生争吵，如果吵不出结果，还可以吵第二次，“Pony的个性比较愿意听不同意见，让大家有更多互动”。
但也有马化腾“一意孤行”的时候，2003年马化腾就想做游戏，他是四国军旗的发烧友，觉得市面上的产品体验都不好。“当时我是反对的，QQ用户涨得很疯，同事们已经全力以赴，没空去做市场上已经有的产品。”
吵完一轮，张志东没有吵赢马化腾，两人达成妥协，决定抽调三个人试试。第一个版本出来后，张志东玩了几分钟就改变主意，“Pony是对的，IM跟对战小游戏之间有很多创新空间”。
腾讯近几年有个传统，在年底给优秀产品评奖，“名品堂”是最高奖项之一。有次QQ内部开玩笑说应该给QQ补一个名品堂，因为以前所有业务都是行业第一，但那会公司没有这个奖。马化腾听到后自豪地说，就算（QQ）是名品堂，你们也没机会，应该是我上去领奖。
“干不成，我就要走人了”
2019年3月富途上市后，创始人李华和腾讯老同事吃过一次饭，席间马化腾让他分享上市的心得。李华讲了富途路演途中的一个故事。高盛是富途的主承销商，高盛负责富途项目的董事总经理是李华的湖南老乡，有次他在路上半开玩笑地问李华，“你一个湖南大学的毕业生，被我们一群剑桥、牛津和哈佛毕业的人服务，是什么感觉，有没有想过为什么是我们来服务你？”
李华一时语塞，说大概是自己运气好。
过了几天，他闲聊时又问李华同样的问题，那次李华说，“我知道了，你们的确在牛津、剑桥这样顶级的学校里接受了最好的商科教育，但你们忘记了一件事，我在这个世界上最牛逼的商学院里面读了8年，它的名字叫腾讯，而且我经历了完整的实战训练。”
“这不是鸡汤，腾讯的经历让我在创业时拥有了‘上帝视角’。”当这位腾讯18号员工面对《中国企业家》说出那段故事的时候，语气有些颤抖，“我一直是比较热血的人”。
在腾讯的8年，改变了李华的人生，后来在创业中遇到问题时，他往往会想，“Pony、Tony、Martin怎么思考决策”。富途发展到今天，“规模上最多相当于腾讯在03年的情况，再往后走，我依然能从这段经历中找到答案”。
腾讯的初创团队，论学历不如同期回国的硅谷精英，也没有雄厚资金的加持，但QQ却在一场又一场战争中获胜并越跑越快。
徐钢武的理由非常技术视角：当时微软和移动这些大公司的人，不会做这样的事，或者看不起这样的事，“在会做这些事的人里，我们能力最强。Pony他们做产品，我们做后端技术，前端的小光（吴宵光），这些人当时都是一流的”。
即便面对微软这种国际巨头，QQ也能取胜。当时吴宵光直接领导QQ，他在采访中将MSN称作很好的对手，“我们一开始有些担心”。但他很快发现，很多MSN想做的事情，都需要总部决定，微软中国团队的动作非常缓慢，“它根本就不看中国，我们看不到你一枪、我一枪的战斗，后来就不担心了”。
腾讯内部有个邮件讨论区，当时很多员工担心MSN入华，IE绞杀Netscape（网景）的结果会在腾讯身上发生，马化腾回复邮件说，QQ跟浏览器不同，用户在上面沉淀了关系链，它的迁移没那么容易，不会像工具那样可以被随时替代。这也是很多腾讯员工第一次听到“关系链”和“用户粘性”的说法。
不过，在吴宵光看来，相较于MSN这个对手，QQ空间与51的对决更加艰难，“毕竟对手是一个纯粹的创业公司”。2006年庞升东带领的51.com（简称51）让QQ空间吃到过不少差评。
腾讯此前的后端技术积累都基于窄带的IM产品，特点是短消息、小数据量，面对图片时代的SNS产品有些力不从心。与51竞争期间，大量用户反馈QQ空间很慢，腾讯只好在排队界面设计了一个小游戏，让等候登录的人有事可做，减少用户流失。
吴宵光告诉《中国企业家》，为了改善用户体验，腾讯花了很大精力做相册，“相册应该是我们决胜的地方”。现任腾讯公司副总裁、QQ负责人梁柱这样形容当时的紧张局面：“Martin（刘炽平）盯着他们（空间），说做不成就要下课。”当时来了好几拨人优化QQ空间都失败，汤道生奉命来到QQ空间的时候，跟姚星一起配合。
两个人都背负着巨大压力，“Dowson（汤道生）跟姚星说，如果你弄不了，咱俩这次干不成，我就要走人了”。
9.30变革后，汤道生成为CSIG（云与智慧产业事业群）总裁，腾讯技术工程事业群（TEG）总裁卢山在内部说CSIG和TEG的合作，是把命交给对方，“真的是这样，如果当时他（汤道生）不信任姚星，不把这个事搞定，结果真的不好收拾”。
“你作为架构师，本来就是专家，这个问题解决不掉，那你能证明啥？”QQ一位早期员工告诉我们，架构部曾经有几名员工，帮QQ做驱动优化，失败后渐渐淡出公司，“没做成功就都走了”。
QQ让腾讯形成了靠打仗锻炼人才和筛选领导者的传统。
张志东说，“QQ是在腾讯历史上培养出最多技术人才、业务人才和管理人才的团队。”服务过这个产品的很多人，后来都成为腾讯不可或缺的人才。当初吴宵光拿下多场硬仗，最终被提升为高级执行副总裁，他后来带出过很多优秀的“将领”，其中就包括汤道生。而那个曾担心自己走人的汤道生，历经多年考验，也成为现任总办成员。
提到那段故事，张志东告诉我们，“05年Dowson（汤道生）加入腾讯，我们最早想让他来做腾讯的内部云，后来他去QQ空间那边救火，一救就不回头了，从一个技术大牛变成CSIG总裁。”
打硬仗能锻炼队伍，胜利者也更有说服力，腾讯愿意重用能打胜仗的人，现任几位CVP和总办高管，都是用战功证明过自己的人。成王败寇体现着商业竞争的残酷性，作为领导者，当你失败时，并不是个人的失败，代价可能是整个公司错失良机。
外部竞争能让大公司保持危机感和战斗力。腾讯397号员工王莹说，3Q大战时期，是多年来腾讯内部最齐心的时刻，“氛围特别好，整个公司最有激情”，无论在不在QQ团队，腾讯都有大量员工加班支持公司迎战360，“你说要什么资源，就立刻给你”。
QQ空间当时是腾讯重要的舆论阵地，负责“将事实和公司的行为解读传达出去”。
总办给QQ空间下发过一封邮件，经过中间各级负责人的转发处理，仅仅一小时后业务侧就已经执行完成。“当时Pony还回邮件说，QQ空间真给力。老板可能觉得这么多年公司没白养，一句话大家都干活去了。”
这是典型的战时动员状态，略去繁文缛节和中间流程，整体像个体一般高速运转，目的只有一个，就是要赢。虽然不能常规化，但却能体现一家公司的战斗力。
在那场可能决定腾讯命运的战役里，管理层连续三天把自己关在公司里，随时开会，随时决策。后来腾讯司庆日那天王莹见到马化腾，发现他的脸胖了，“我问Pony是胖了？他说不是，几天没睡好肿的。”
“怕我们有富二代心态”
2001年腾讯依靠SP业务赚到第一桶金，大概有1000万元。“老板从来没赚过那么多钱，拿到后激动得不知道怎么花”，有钱之后，腾讯开始大规模对外招收工程师。
腾讯214号员工徐琳当时刚进公司，“Pony经常和员工强调二次创业的概念”，他说QQ是腾讯的第一次创业，接下来的增值业务（QQ秀）是二次创业，“其实是怕我们有富二代心态”，现在看来有些好笑，但这些钱对幼年腾讯来说已经算“巨款”。
无论是马化腾还是张志东，最初都无法想象，腾讯这家风雨中飘摇的“小作坊”，走到今天市值超过4000亿美元，员工数超过5万人的规模。
张志东告诉我们，早期加入的同事，面试者都会感受其气场，“他是那类人，我们才会选择他”。对他们的激励就是用户喜欢，而不是管理者的奖励。“Pony如果拍拍他肩膀，颁个奖，这个鸡血能打上三个月？但这种人只要看到用户喜欢，鸡血就能一直给自己打下去，有些人天生就喜欢这样的事情。”
早年间中国的网络环境并不稳定，经常因为机房出问题，或者光纤被挖断，服务器就宕掉了。出现故障的时候，“我基本不用打电话，直接回公司就好”，因为相关同事肯定已经到公司讨论解决方案，张志东只要跟大家碰一下，方案有没有改进空间，怎么发公告，怎么修补就可以了。
当时团队通宵不睡或者做到半夜三四点是常态，也没有加班费概念。QQ一旦出现问题，大家会立刻聚在一起，不管白天黑夜，解决完产品问题才解散休息。
徐钢武曾经在PC上做过一个统计图，每分钟画一个点，显示有多少人在线，全天24小时乘60分钟，形成一张曲线图。正常情况下这张图的曲线是平滑的，有固定的高峰和低谷。只要出现异样形状，“跳水了，掉下来了”，就一定出现了故障。
“大家每天都要看很多次这个图，如果他们离开公司，几个小时看不到这个图，心里就不舒服，一定要找台电脑看。发现有异常，他们会立刻赶回公司。”张志东告诉《中国企业家》。
那段时间工作非常辛苦，很多人没事就去电脑上看那条曲线有没有震荡，“过节回家也要看，大家都是很开心的状态”。
这种创业心态，是QQ早年间从竞争者中脱颖而出的重要原因。
OICQ第一稿产品设计诞生在小白板上，张志东拿起笔画了一会，设计出几个协议，团队就开始执行。当时马化腾的想法非常多，而且是夜猫子，经常给团队提出很多想法。
张志东对马化腾提出的需求，反应非常直接，“到我这里，先扔掉一半（想法）”，早期带宽资源不够，不能同时完成很多需求，张志东砍完需求后，再跟两个开发讨论。结果也往往是他们先答应，然后做的时候再扔掉一半，最后只剩下四分之一的需求。
“他们不会告诉我，我也不会告诉Pony，Pony也不会大发雷霆，为什么把东西都丢掉。”1999年时，腾讯只有几个人，每天中午大家一起吃饭，有任何问题就碰一下。
腾讯在1999年春节前发布OICQ的第一个版本，春节后已经有接近100人在线。几位老板说，大家赶紧再多下点，冲到100去。目标完成后，团队还专门定了个外卖，吃披萨来庆祝。
最初腾讯很缺钱，为了养活OICQ，公司里很多人都要做些赚小钱的项目，比如设计个网页，一个项目大概有五六千元收入，马化腾和许晨晔两个人做了很多网页。最困难的时候，员工待遇也没受影响，几位创始人都将自己的工资减半，从5000元降到2500元。
曾李青做市场营销出身，很善于鼓舞大家情绪。“最开始一直都是Jason给我们画饼，以后保证你什么什么，过的多好多好，这些困难都不算什么。”徐钢武说。
腾讯早期做寻呼通的时候，很多次都是马化腾在台上跟客户讲PPT，技术人员在下面写代码，甚至系统做好的时候，徐钢武还在写代码，那会都是边做边解决问题。
张志东说，早年间腾讯的技术团队是被逼着进步，“不进步就会死掉”，用户在高速增长，公司资金有限，腾讯买不了太多服务器，必须把设备性能发挥到极致，“让公司的钱多撑一会，在资金流断之前，有足够时间找到商业模式”，当时技术团队是在跟时间赛跑。
QQ跑的有多快？当时的CTO张志东曾预测过它的用户增速，很快就被证明不靠谱，“然后他又说了一个，很快再次被证明不靠谱，（实际增速）每次都超过他的目标”。张志东最开始的预测是5年后有1万在线用户，徐钢武就按照这个预期来写的后台架构。
“后来把我害得要死！”徐钢武谈到这段经历时哈哈大笑。QQ的增速远超过所有人想象，早期每2个月用户量就要翻倍，发布仅两年同时在线人数就突破100万。
腾讯面对的是互联网历史上前所未有的疯狂增速，理应买更多更好的服务器，但腾讯没钱。“开始只有一个很破的机器”，徐钢武被迫不断修改架构，几乎每个星期都要优化一次程序，这个修修补补的过程持续了很久。
千禧年前，业内有个出名的难题是，Linux系统如何支持1万个同时连接，也就是在当时，腾讯已经默默做到了一台很差的机器能带动10万在线用户。
当年MSN入华，“很多人觉得微软财力雄厚，我们肯定完蛋”，后来腾讯计算了双方的架构成本，微软维持一个在线用户大概需要几美金，一个注册用户大概需要1美金，QQ的成本跟它相差两个数量级，“只用大概1%的成本，就能达到同样的体验，我一点都不怕它”。
“老板你是不是操心得太早了”
腾讯在成长过程中面临的很多危机，都与QQ有直接或间接关系。
腾讯成立时的主业是卖寻呼系统给客户，2000年手机价格逐渐下降，年轻人开始抛弃BB机，寻呼台纷纷倒闭，其中包括腾讯不少客户。本来腾讯做OICQ的初衷是给寻呼台增加一些呼量，算是附送服务，但用户涨得很快。
“主业遇到危机，幸亏副业冒了出来”，那段经历强化了几个创始人的危机意识。张志东告诉我们，马化腾在找到可持续的商业模式方面非常有危机感。
腾讯依靠SP盈利的时候，马化腾就向增值业务部门强调，公司命脉不能被SP拿走，一定要做自己的支付渠道。2003年腾讯开始切换渠道，只接受Q币支付购买，王莹还记得QQ秀的收入从高峰期每天七八十万元，直接跌到十万元。
大老板的危机意识，让她印象深刻。无论是51，MySpace还是人人网，即使行业第二第三跟腾讯的差距很大，马化腾和刘炽平也会充满警惕。“有时候我们都觉得，老板你是不是操心得太早了，我们真没觉得对方那么可怕。”
实际上老板们需要时刻保持危机感。张志东用微软的例子类比腾讯的境遇，当初微软面临转型压力，“Office和Windows利润太好，当你日子太好的时候，收入数字增长太容易的时候，就是你变迟钝的时候。”
有早期员工说，张志东是总办领导里最积极“唱衰”QQ的人，他经常敲打团队，让他们不要躺在成就上毫无作为，而是多想一想有没有新机会，因为“我觉得QQ活不了那么长时间”。
很多新业务做不做，都要由总办会解决。吴宵光告诉我们，一般最重要的就是马化腾、张志东和曾李青三个人的意见，“很多时候是Pony决定做，Tony反对，他是管资源的，怕这个东西没有那么多资源”。
在腾讯过往的21年发展历史中，马化腾常说自己如履薄冰。即便是在胜利的时刻，领导者同样需要应对时代的变化。
腾讯上市前后，曾经召开过一次三四十人规模的会议，讨论是否要继续围绕QQ这个IM产品做重点投入。当年的主流是新浪、搜狐代表的门户模式，或者谷歌百度代表的搜索业务，像腾讯这种以IM产品为主体的公司，没有可参考的对象。
QQ虽然有很多用户，但当时赚钱不多，五位创始人之间也产生过分歧，有人支持以QQ为核心不变，有人主张大力投入新的独立业务。讨论的结果很明显，前者获得了胜利，2005年腾讯实施第一次大型组织架构变革，马化腾提出“在线生活战略”，腾讯开始围绕QQ转型多元化。
QQ自身也面临过转型困境。很多早期员工认为，QQ最艰难的时期是向移动转型。2013年初，QQ开始大量对外招收iOS开发，同时很多做PC客户端的人都被命令转向移动，王莹看到身边很多同事的艰难转型，“让一个做了十几年PC开发的人去做手机端，这很痛苦的，但团队必须切一半人调头做这个事”。
2011年前后，无线部门的手机QQ因为架构带来的内部协同等问题，在微信赛马中输给张小龙的广研团队。2012年架构调整，殷宇接手整个QQ团队，继续跟微信竞争，在随后两年时间里，QQ和微信保持着比较平行的增长曲线，直到2015年春节微信的红包活动。
殷宇在春晚前一个月，才知道微信要做红包营销，“我心里一沉说，转折点到了”。春晚红包帮微信在二三线城市砸下重炮，“下沉用户全部打通，网络效应马上出来，雪球越滚越大”，微信的用户数据曲线大幅上扬，DAU超过QQ并且差距越来越大。
“我们面临的危机，是转折性的，”他在《中国企业家》的采访中怀着复杂情绪提起那段历史，“如果2010年手机QQ没有划出去，也能做起来，但腾讯可能会失去现在的微信。”
我们问殷宇，如果QQ赢下内部战争，腾讯是不是会输掉外部战争。他的回复简单直接，“不会输，但不会像今天这么好。即使没有微信，我们也能打败小米。手机QQ还是能拿到那张船票，但它是一张不完美的船票。”
微信给了腾讯重新定义社交产品的机会，微信随后做的朋友圈、公众号和移动支付，都是非常大的创新，殷宇说，如果它们都在QQ内部做，可能会碰到很多问题。
长久以来，QQ背负着巨大的历史包袱。
“能不能帮我们做个五彩斑斓的黑”
腾讯早期员工有个清晰的概念区分：QQ是即时通讯，QQ秀是增值服务，QQ空间是社交产品，QQ游戏是互动娱乐。狭义上的QQ，只是第一个，IM是产品部门，其他都是业务部门。
吴宵光说，“业务部门都希望把它们放在QQ上，能拉很高流量，产品部门肯定希望越少越好。”中间存在着旷日持久的博弈关系，重要业务一定要最高层来把握，那日常需求呢？
有段时间腾讯内部流行一句话，叫“插根扁担都能开花”，无论什么新业务，只要放到QQ上导流，肯定能做起来。“关键是这个扁担朝哪插？”曾经QQ是腾讯唯一的流量入口，界面上的图标价值连城，每个图标都由唐沐来安排设计，“有不少业务线轮流来公关，说我们那个图标能不能显眼一点，我的能不能放在谁谁前面”。
腾讯为增值服务出过很多彩色钻石，比如红钻和绿钻等，“后来业务发现颜色是稀缺资源，当有新业务的时候，已经没有颜色可挑了”。有个部门绞尽脑汁，找来问唐沐，能不能帮他们做个黑钻，但是这个黑又能体现出五彩斑斓的感觉，唐沐笑了起来，“五色斑斓的黑”。
有个例子能侧面看出QQ导流的重要性。早年间腾讯很多团队，升职最快的员工都是跟即通部门（QQ）对接的人，“综合能力强，要懂所有业务，能讲清楚需求，又能抱大腿，协调所有资源，为业务带来流量和价值”。
徐琳负责QQ秀时，曾经为了图标几毫米的高度差，和QQ部门沟通过很久，“高一点，多显示一点，就能多卖一些”，她知道那不是最好的用户体验，但她坐在那个位置就要去争取，“当然管QQ的人，也有责任捍卫用户价值”。
多位早期员工说，腾讯集合全公司之力推广微信的时候，“拉了所有部门的中干大力推广，这是以前从没发生过的事情”。QQ团队帮忙推广时，每次回复拉新数据的邮件，都要抄送给腾讯总办。
QQ在成长期面临的最大问题，是服务器都不够用，公司也没太多钱，只能压缩和控制成本。而腾讯有钱之后，处理很多问题的方式都有所不同，在微信和朋友圈服务器需求猛增的那段时期，刘炽平在内部表态说，公司不会控制投入，要支持微信的发展。
很多伴随QQ成长的早期员工，看到微信起来后，都觉得QQ以前的包袱太重。它肩负着全公司的收入压力，有时不得不牺牲自己的用户价值。徐琳说它“就像大哥一样，忍辱负重让家庭能走下去，弟弟妹妹带起来，大哥养了一身病”。
有老员工说，“以前什么都是要靠QQ带，给一个入口，给一个星星吧，业务线天天抱大腿。其实QQ成了一个公有部门，虽然没有营收压力，但负担特别重，大家都说，一个业务只要在QQ上有个入口，就稳了。”
甚至当微信起来后的一段时间，QQ仍然肩负重任，“QQ是一个神圣的东西，不是那么容易随便（改）动的。QQ如果丢掉基本盘，微信要是没接住怎么办。”殷宇说。
2014年中，微信月活跃账户数已超过4亿，但殷宇领导QQ提出年轻人战略时，内部仍有很多人并不认可，“觉得QQ还是覆盖全人群的产品，不能只做年轻人，QQ传文件很牛，办公场景不能丢”。
QQ不但是腾讯成长的基石，也是第一款“国民应用”，还背着巨大的历史包袱。QQ好的功能更新，用户不会在网上表扬，但“有些功能调整或取消后，我们几亿用户，很多人用了十几年，总有人不习惯，然后一堆人在论坛上骂我们”。
直到2015年微信的用户增速与QQ拉开明显差距后，QQ身上的重担才明显减轻，能够做更多新的尝试。9.30变革后，梁柱刚接手QQ的时候，向团队下令，微信都有哪些基础的IM功能，全部画一张表格交上来，哪个QQ没有或者做的不好，“跟着老师学”。
从“大哥”，到某些功能以微信为师，本身就是QQ卸下重担回归正常的表现。在《中国企业家》采访梁柱的前一天，QQ刚推出微信小程序的版本，用户在微信里能用它查看QQ消息，如果要回复信息，则会跳转到QQ客户端内。它是梁柱为QQ的未来寻找更多可能性的一个尝试，很多微信用户，也有查看QQ消息的需求，“微信是个大平台，10亿的月活，看看能不能从中间拉回来一点用户”。
现在QQ推出的很多新功能，都是为了形成自己的特色，让用户在微信与QQ之间做选择的时候，多一个选QQ的理由。梁柱说，“你心里知道在这个阶段，很难颠覆微信，但至少三年以后不好说。”
QQ自我转型的经历，对后来的很多互联网产品，都有借鉴作用。
它的未来在哪里？“QQ最危险的时候还没有到来”，张志东坚持认为QQ要找差异化，如果和微信长得一样，并不会有足够的生命力。在这个过程中，它还要处理很多历史包袱，“很多养家糊口的关系，企业的耐心，管理团队能不能放得下，不要被那么多包袱所限制”。
QQ的第一个客户端版本出自吴宵光手中，建议在他那里变成了一连串产品需求：聊天体验做得更好，程序更快，语音不要卡，表情更复杂，多人聊天更顺畅，QQ群更好用，“这么多人，这么多年，其实还是在做聊天的事情。IM除非有重大技术突破或者平台迁移，不然还是做好基础功能，别自己把东西做烂了。”
“他们可以找到更合适的道路”
很多年以前，有个盲人团体派代表找到QQ，说那次改版忘记了加“热键”。盲人也经常聊QQ，他们的操作方式是，记住敲击键盘几次，焦点会移动到哪个按钮上，然后按回车键启动功能。那次QQ改版没注意到这点，调整了所有的“热键”顺序，整个QQ聊天界面被全部改变，“对于盲人用户来说这就是灾难”。
后来盲人协会带着唐沐去一个盲人用户家中，体验他们使用QQ的方式，那个盲人坐在窗户前，桌子上摆着一个键盘，主机在下面，“他就对着窗户打字，手速超级快，协会告诉我，他在用以前的版本聊天，你们升级之后他连这么一点乐趣都没有了”。
“我是真的错了，”那件事让唐沐对QQ产生很多敬畏感，对它的用户覆盖度有新的认识，“这么多用户在用，自己做的QQ要有社会责任感。”
腾讯强调本分做事，张志东用下棋做比喻，“围棋里有一个本手，所谓本手就是这个棋堂堂正正地下，不要老想着速胜，欺负对手的棋力。与本手对应的叫做欺招或者骗招，对手看不出来，你就很快把他打败了，这种不适合腾讯。”
在腾讯发展的早期阶段，收入压力很大，有段时间QQ的产品体验比较糟糕，做了很多业务导向的妥协。比如QQ卖过靓号，做过QQ行业务，有段时间用户不付钱甚至没法免费申请QQ。
张志东把这些尝试称作“当年的小团队在找不到商业模式时的挣扎”，是没有盈利时腾讯单纯的求生欲，“这些都是很危险的歧路”，幸运的是SP业务和QQ秀及时出现，避免了腾讯在错误的路上越走越远。
一路走来，QQ做过很多优秀的业务，也做过勉强甚至“粗鲁”的尝试。比如为了把QQ跟搜索结合，曾在界面上生硬地放搜索按钮，在那个场景显得很不自然，只是因为腾讯要做，就放一个东西上去。
什么是好的整合，什么是粗暴的嫁接，判断经常根据业务表现或者收入规模来决定，QQ历史上走过的很多弯路，都与此有关。
在PC年代，用户的离开成本比较高，容忍力较强，无论是QQ还是几大门户，都有很多滥用产品的冲动。有很多功能被硬放上去，占据好位置后，然后收割红利。在当时整个中国互联网界普遍存在这种透支用户体验的情况。
腾讯也一直在与这种惯性较量。吴宵光说腾讯的文化比较坦诚，核心价值观是正直，强调正面面对问题，而不是抗拒和否定问题，“Pony和Tony大家都是，能跳出来审视和反省自己的基因”。
外部竞争也会加速这个修正问题的过程。吴宵光会说QQ与MSN的那场战斗是一件好事。以往QQ在商业利益面前，有时候要把用户体验往后放，“有竞争对手，我们就能顶业务部门的需求”，QQ会说MSN哪点做得好，如果自己用户体验很差的话，就没法跟对方打。
“以往广告全压过来，你什么都做不了，现在用户说MSN很干净，口碑很好，内部就有博弈和平衡了。”有外部竞争，公司内部战斗力就会更强，腾讯经历OICQ、MSN和51等多场大战后，团队有明显进步。
打胜仗的好处不言而喻，吴宵光觉得团队的自信心明显增强，“因为你打了很多场仗都赢了，士气比较高，大家会觉得我们总能赢”。任何一个组织在胜利后高涨的士气下，总能趁势解决很多问题，而不需要依靠流程和KPI拉动组织前行。
QQ确实经常胜利，似乎只要有它，腾讯总能赢。但常胜不可能没有代价，这会无形中让人放松警惕，3Q大战就是最典型的教训。当腾讯围绕QQ进入一切领域，还能取得多次成功后，整个团队的自信会向自负边缘滑动。
吴宵光说，“内部团队也很嗨，什么事情都想自己干，不愿意给外面做。”那些因为不断胜利而被掩盖的内部问题，往往都会在外部环境骤变时，集中爆发。
对于3Q大战，马化腾后来说过一个比喻，腾讯就像房间里成长的大象，变大后动一下就会碰到旁边，完全没意识到自己已经不是一个小动物，大象要承担更大的责任。这是QQ给腾讯带来的一次宝贵教训。
很多腾讯人都认为，如果没有那件事，腾讯可能要碰到另一件事才会转变。当腾讯发展到那个阶段，靠自己改变已经很难，每个人的立场不同，涉及到具体利益时，依靠内部自己“踩刹车”几乎不可能。
所有的变革，当矛盾到不可调和的程度，不得不解决的时候，才最容易说服大家。而解决问题的办法，在未来很可能会异化成“麻烦制造者”，必须换个办法解决掉它。
如果说3Q大战让腾讯从封闭走向开放，那么过于开放，又可能变成不思进取。一个有活力的组织，不能躺在红利上，需要不断革新自己，腾讯最近的两次组织架构调整，无一不是如此。
而经历过QQ年代的耳濡目染，很多离开腾讯的人，都会把腾讯好的企业文化和价值观带到自己的公司，徐琳说，在事先不知情的情况下，“我定的公司价值观里有两点，跟腾讯新的价值观直接重合了。”
张志东强调坦诚面对问题，面对同事和自己，团队气氛反而会更加单纯。“早期我们不仅只关注业务、市场、收入好不好，还有比较多时间跟同事聊天吃饭，他在成长中或者生活中遇到什么困惑，都可以找我们聊聊天。”
他得知李华创业的事情后，专门找他吃饭，提醒他注意信息和数据安全，不要因为安全问题导致客户敏感信息泄露，“那很可能会让富途直接挂掉”。当时李华兼着CTO很多事，张志东觉得不行，向他推荐了现任的富途CTO。
当我们找到张志东希望其接受采访时，他说自己离开腾讯管理层多年，不再接受外部采访，让我们跟公司对接。采访完成后，我们问他，为什么还是答应跟我们聊。
张志东回答说，“QQ20年了，一个产品能做20年不容易。它像老大哥一样努力工作，帮助弟弟妹妹发展，为整个腾讯做出了巨大奉献，也给中国用户带来很多网络的乐趣。我想给这些老同事们说声感谢，也希望未来10年，他们可以找到更合适的道路。”
