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一纸并购要约让零售行业热闹起来。
8月19日，7-11便利店的母公司Seven&I Holdings收到一份初步收购要约，来自加拿大的便利店运营商Alimentation Couche-Tard。
7-11母公司表示，已经成立了一个特别委员会来审查这一提议，但目前董事会尚未就是否接受该要约做出决定。不过收购消息一出，Seven&I Holdings的股票价格应声上涨了近23%，创下该公司历史上单日最大涨幅，市值达到了约380亿美元（约2713.2亿元人民币）。
这与此前Couche-Tard计划收购家乐福的剧本如出一辙。2021年Couche-Tard曾报价150亿美元收购法国超市品牌家乐福，家乐福股价当天便应声上涨11%，只不过这笔交易最终因为法国政府的干预，以失败告终。这次Couche-Tard卷土重来，手笔依然不小，盯上了全球最大的连锁便利店7-11。
诞生于美国，发展壮大于日本
7-11其实是源自美国的品牌。1927年，美国德克萨斯州达拉斯成立了一家“南大陆制冰公司”，主要业务是零售冰品、牛奶和鸡蛋。
那时由于电冰箱当时并未普及，冰块成为生活中不可或缺的物品。为了改善顾客服务，公司决定每天营业16个小时，并根据顾客需求开始销售牛奶、鸡蛋等生活用品，这标志着便利店的初步形成。
1946年，为了突出其从早上7点到晚上11点的营业时间，公司正式更名为7-Eleven，这标志着现代便利店模式的开始。到了1964年，7-11开始实施全天24小时营业，进一步确立了其在零售服务业的便利性定位。
20世纪70年代，日本国内经济高速发展，消费需求猛增，因为商超、门店管理一团乱，离人们理想中的便利生活还有很大差距。
这里需要提到影响7-11发展乃至全球零售业的关键人物——铃木敏文，他本来是一位图书编辑，30岁时，靠着此前工作攒下的销售知识以及朋友的推荐，他加入了日本的零售公司——伊藤洋华堂。
这里插一句题外话，20多年前在北京爆火的华堂商场，就是伊藤洋华堂在国内成立的合资企业，成都伊藤洋华堂也曾是春熙路的标志性购物中心。唏嘘的是，北京的华堂商场已经接连闭店，成都的春熙路店也已经停止营业。
说回铃木敏文。1973年，一次赴美学习考察的机会，他接触到了美国的7-11，并发现了这个便利店模式的竞争优势，希望将这种新型的便利店模式引入日本，在无数次的争取后，他终于说服了董事会。同年11月，伊藤洋华堂获得了“美国7－11便利连锁集团”在日本的地域特许经营权。
为了适应日本本土文化，铃木敏文对7-11进行了改良。将在美国售卖的热狗、三明治、薯条等快餐，改良成了更适应日本居民饮食习惯的：关东煮、油炸小吃、便当、饭团等食品。
1991年，伊藤洋华堂购买了美国南方公司73%的股份，成为其最大股东。2005年，伊藤洋华堂成立了新控股公司Seven&I Holdings，统一管理旗下的多个品牌，包括7-11，至此7-11正式成为日本公司。
可见，7-11起源于美国，发展壮大在日本，很多现在看来都不过时的服务理念，都是在引入日本的创新。从1974年在东京开办的第一间便利店算起，在半世纪时光中，7-11已经在全球开设8.5万家便利店。
此外，7-11进军国内市场也很早，在1992年，它就瞄准了中国市场，并逐渐形成了华南、华北和华东三大市场板块。只是参考不少日本企业在国内的经验来看，保持持续的创新能力和有效的本土化经营策略，是不断适应快速变化的国内零售市场的关键，对于这点，经历过在国内的爆火和落寞，伊藤洋华堂应该经验不少。
“世界上只有两家便利店，7-11和其它”
在零售圈一直广为流传着一句话：“世界上只有两家便利店，7-11和其它便利店”，从中足以见得7-11在全球市场的地位。
2016年，7-11的销售额和利润额都排在全球行业第一位，它的零售总额是2677亿元，利润达到144亿元，日本的母公司人均利润大于120万，毛利达到92%，超过了阿里巴巴。
而总结起来7-11成功的秘籍，铃木敏文认为有四个原则：商品齐全，鲜度管理，清洁维护，亲切服务。
比如7-11门店面积仅在100-110平米左右，却能容纳2900到3000个SKU，整体商品毛利在32%左右。其中自营品牌加工食品是7-11毛利率最高的品类，接近40%，其次是快餐约36%，非食品品类是毛利最低的商品仅20%。
当然，铃木敏文的四大原则是针对便利店运营而言，可实际上7-11不仅是一家便利店，更是一个具有互联网基因的共享经济平台，整个共享经济体的从业人员总数超过40万人的规模，其中在加盟店工作的超过30多万人，服务于工厂、物流配送的人员10多万人。
这是因为，7-11基本没有直营店，也没有一个工厂和配送中心是自己的，母公司的员工数更是没有超过1万人，也就是说一个价值380亿美元的公司，是靠不足万人撑起来的。
接下来就是7-11真正厉害之处了。
上文提到大多数7-11门店经营者是散落在各个社区黄金地段的夫妻店，这些夫妻店大多有一个通病——没有流量，没有爆品，根本赚不到钱。
而7-11所做的就是打造一个管理赋能体系，帮助夫妻店运转。为此，7-11总结了自己在一系列运营方式上开设门店的经验，还在全球培训了2500名门店运营培训师，每人负责10家门店，帮助门店解决运营问题，尤其是产品开发。
据悉，7-11有一支商品研究团队，就是研究更具有性价比的自营产品，如著名的便当和关东煮。同时基于线下的数据反馈，711还建立了自己的爆品库，让顾客在5分钟之内都能产生有效的购买，提高夫妻店的赚钱能力。
与传统加盟店不同的是，7-11除了收取加盟费，还有一套收入分成的商业模式，比如夫妻店加入7-11，7-11保证该店每个月能赚2万，2万元以上双方平分。总之，7-11在全球实现了迅速扩张，并做到了持续稳定的经营。
会否诞生全球零售巨无霸？
2019年，7-11步入了变革之路，母公司Seven&I控股宣布：2022年前，全球的7-11将裁员4000人，关闭或迁移约1000家门店、还将废除部分门店的“24小时营业制”和实质性降价，以此缓解劳动力短缺问题、削减人力成本及揽回流失的顾客。
如今动荡仍在继续。
今年4月，Seven&I控股发布发布声明称，在维持7-11与超市品牌在食品开发方面合作的同时，将推动主营的便利店业务与经营分离。另外就是加强以7-11为核心的便利店业务，将伊藤洋华堂等旗下超市等表现不佳的品牌剥离或分拆上市。截至今年2月份的年度财报显示，伊藤洋华堂业绩连续4年亏损，经营状况不容乐观。
再看此次的收购方，作为加拿大的零售巨头，Alimentation Couche-Tard也全球领先的便利店运营方之一，旗下有数万家便利店，从1980年开设第一家便利店以来，Couche-Tard正是通过不断地并购做大做强的，目前在加拿大上市，市值约为580亿美元。
对于Alimentation Couche-Tard来讲，如果收购成功，这将标志着它在全球便利店行业中的进一步扩张，尤其是扩大其在亚洲的业务区域和门店网络。毕竟Seven&I在 20 个国家和地区拥有85000家便利店，并计划到2030年在30个国家和地区扩张到十万家门店。
当然就如同收购家乐福时一样，这笔收购也可能会面临来自北美竞争监管机构的挑战，因为据CSP，2024年美国连锁便利店门店数量排名，7-11和Alimentation Couche-Tard分列一二名，它们在北美市场拥有近五分之一的市场份额。
同时，最新财报显示，截至4月，Alimentation Couche-Tard财年销售额为692亿美元，与同样以便利店为核心业务的Seven&I的销售额大致相同。Seven&I截至 2 月的财年销售额约为11万亿日元。
也就是说，两家公司合并后的销售额将达到20万亿日元，约合1350亿美元，有望打造出以便利店为核心业务的全球最大零售集团之一。
两家合作的一个细节是，20世纪60年代末，美国以外的第一家7-11便利店，就是开在了加拿大。
随着事件的发酵，一些事关交易的细节也开始浮出水面。Alimentation Couche-Tard计划收购Seven&I全部流通股，当前Seven&I的市值超过380亿美元。知情人士透露，数月来，Seven&I一直在与摩根士丹利等银行顾问合作，以应对日益加剧的外国收购“威胁”。
上述人士还称，Alimentation Couche-Tard多年来一直在关注Seven&I，过去两年间曾断断续续地进行接触，试图开启“友好的”交易谈判。另外，Alimentation Couche-Tard的举动还可能吸引其他竞购者，包括一些PE机构。
而Alimentation Couche-Tard选择当下发起这笔并购，或许与以下两件事情有关：
其一，7-11的掌门人、全球零售业的灵魂人物铃木敏文于去年去世，他之前是Seven&I的最大股东。
其二，日本去年对并购指南进行了重大修订。新措辞强烈鼓励公司在董事会层面认真考虑任何“善意”的要约，而按照以往，大多数日本公司往往会拒绝外国收购要约，即使这样做会损害股东的利益。
不过未来的走向还很不好说，一笔数百亿美元的并购交易，可能会有不少“烟幕弹”， Alimentation Couche-Tard是否真的想买还犹未可知，毕竟在消息传出的同一时间，Alimentation Couche-Tard还表示，已同意从连锁超市 Giant Eagle 手中收购美国地区约270家便利店和加油站。
而7-11会不会卖呢？有分析认为，在当下日元疲软的背景下，如果收购价格超过7万亿日元（约476亿美元）就是一个很难拒绝的“好价”，但问题是，根据Alimentation Couche-Tard的资产负债表来看，它很难支付得起如此规模的现金报价。
