来源：猎云精选，文/韩文静
一张工资条，让整个餐饮业重新审视“人”的价值。
1月6日，#西贝服务员工资条#冲上微博热搜第五。一名1999年出生的基层服务员，高中学历，入职一年，11月全额工资11375.69元，扣除个税和社保后实发9167.79元。
这个数字刺眼。2025年，全国餐饮服务员平均月薪还在3500-5000区间徘徊。西贝把基层员工的收入，硬生生拉到了一线城市白领水平。
网友的反应很直接：“还招人不？”“在上海，这工资比不少国企中层都高。”
更耐人寻味的是，几乎同一时间，各地西贝员工在社交媒体晒出另一项福利：公司给全国门店宿舍员工每人发了一个枕头，亚朵酒店同款深睡枕。创始人贾国龙夫妇在内部信里写道：“让大家回到宿舍能睡个好觉最重要。”
当餐饮同行们忙着用机器人替代人工、压缩每一分人力成本时，西贝干了一件看起来“反常识”的事——给员工发高薪、送枕头、操心他们的睡眠质量。
这套打法背后，是贾国龙反复强调的逻辑：老板少挣点，员工多挣点，顾客满意常来，商业模式就能跑通。
听起来像情怀，但西贝真金白银砸下去的账，算得过来吗？
高薪不是临时起意
那张刷屏的工资条，并非孤例。
据多位探店博主实地走访，西贝的部长级员工月薪可达12000元以上，店长维持在2万左右，厨师长约1.7万。这些数据指向同一个事实：高薪在西贝是系统性安排，不是偶发的激励手段。
2025年9月起，西贝为店长、厨师长以下的一线员工平均每月涨薪500元，覆盖超1万名核心岗位员工。涨幅当月全额兑现，10月起纳入固定收入体系。
与此同时，门店设立了工匠精神津贴、服务标兵津贴、食安卫士津贴，一线员工每月可累计获得300-800元不等。总部每月拿出超过1000万元设立“赛场奖金池”，根据顾客体验评分、食安检查等指标向门店发放奖金包。
往前追溯，这种“先分钱”的做法在西贝由来已久。2017年，贾国龙在年会上宣布设立“喜悦奖”，每年拿出50%分红分给员工，当年发出去7000万。2018年更激进——让员工自行上报年终奖数额，最终发了8000万。
这些数字背后是一个简单粗暴的逻辑：把钱先给出去，再让员工帮你把钱赚回来。
在高度依赖人力的服务业，员工的情绪和状态直接决定了顾客的体验。西贝深谙此道，选择用确定性的高收入，换取员工不确定的忠诚与热情。
这种“让利”看似牺牲了短期账面利润，实则是在构建一种更为珍贵的资产——员工的信任与归属感。
35%人工成本率，西贝在赌什么
西贝创始人贾国龙曾在一次采访中提到，餐饮行业中人工成本占比达到25%即可视为“健康”水平。而西贝的涨薪动作，直接将这一比例推高至35%。
这意味着什么？假设一家门店月营收100万，行业惯例是25万花在人工上，西贝要花35万。多出来的10万，直接从利润里切走。
贾国龙清楚这笔账，并且他还在采访中透露，未来还将继续给员工涨薪涨待遇。
支撑这种做法的，是他对“人”这个变量的不同理解。
传统餐饮的算法是：人是成本，要压缩。翻台率、人效、标准化流程，一切指向“用更少的人干更多的活”。
西贝的算法是：人是资产，要投资。员工拿到高薪，有归属感，服务才有温度；服务有温度，顾客才愿意复购；顾客复购，营收才能覆盖高人工成本。
这是两套完全不同的商业逻辑。前者追求的是成本效率，后者追求的是价值循环。
后者的链条虽前期投入巨大、见效周期较长，但一旦形成“员工幸福—服务优质—顾客满意—复购增长”的正向飞轮，其竞争壁垒将异常坚固。
胖东来的启示与西贝的难题
把员工当“人”而非“工具”，西贝并非首创。
河南胖东来早已用“高薪+高尊重”模式赢得口碑。创始人于东来那句“只有员工幸福，顾客才会幸福，老板才会幸福”，几乎成了人本管理的金句。
但胖东来的模式有其特殊土壤：它是区域性企业，门店集中在许昌、新乡等地，管理半径可控，创始人的文化影响力能够直接触达每一个员工。
西贝不一样。它有近360家直营门店，遍布全国近60个城市，员工数以万计。要在这种规模下贯彻人本主义，难度呈几何级数上升。
但西贝仍坚持将“人”置于核心，把高薪、尊重、心理支持和成长通道等软性投入融入标准化流程，在规模化与人性化之间寻找平衡点，这是一种极具魄力的自我革命。
餐饮业的三重困境
西贝的激进，某种程度上是被行业困境倒逼的结果。
当下餐饮行业深陷“招工难、留人难、服务同质化”三重困境。《2025年中国餐饮业人力资源白皮书》显示，服务员年离职率高达89.47%，店长离职率超30%。
换句话说，一家餐厅一年下来，服务员几乎换了一遍。刚培训好的员工走了，新来的又要从头教。顾客进店面对的永远是生面孔，服务质量无从谈起。
面对“招工难、留人难、服务同质化”三重困局，多数企业选择“认命”：既然留不住人，就降低对人的依赖——扫码点单、机器人送餐、极致标准化，让服务尽可能“去人化”。
西贝却选了另一条路：既然留不住人是因为钱少、没尊严、没前途，那就把这三样都给足。
高薪解决钱的问题。委屈奖、心理辅导解决尊严的问题。城市合伙人计划、技能培训解决前途的问题。
这是一场需要定力和耐心的长期主义实践，贾国龙显然做好了准备。
在他看来，餐饮业的竞争终将回归本质——谁能让员工真心实意地服务顾客，谁就能赢得市场。这不是赌博，而是对商业规律的深刻洞察：短期让利换长期忠诚，当期投入换未来回报。
而目前的数据似乎站在西贝这边，事实上，西贝的员工流失率远低于行业平均水平。当同行还在为“用工荒”发愁时，西贝已经形成了稳定的人才梯队。高薪带来的不只是成本，还有员工的归属感、顾客的好口碑、以及由此产生的品牌溢价能力。
值得讨论的问题
当然，西贝的模式并非没有风险。
35%的人工成本率，对盈利能力是硬约束。如果客单价上不去、翻台率提不上来，高人工成本就会变成吞噬利润的黑洞。
城市合伙人计划等组织变革能否落地，还需要时间验证。激励机制设计得再好，执行中也会变形。
“家庭欢乐餐厅”的定位能否撑起溢价，面临外部环境的不确定性。消费降级的大背景下，愿意为“服务温度”买单的顾客有多少？
但无论结果如何，西贝引发的讨论本身就有价值。
它逼着整个行业重新思考一个基本问题：人，到底是成本还是资产？服务业的核心竞争力，究竟来自对人力成本的极致压缩，还是对人的价值的充分释放？
过去二十年，中国服务业的主流答案是前者。西贝正在用真金白银测试后者的可行性。
这场实验值得关注。不是因为它一定会成功，而是因为它提供了一种不同的可能性——在效率与人文之间、在短期利润与长期价值之间，也许存在另一种平衡点。
更重要的是，贾国龙展现出的企业家担当，在当下这个时代尤为珍贵。当许多企业主张“活下去”就要先砍人工时，他却反其道而行——主动给员工涨薪、改善福利、拓宽晋升通道。这种选择背后，是对“人”的尊重，也是对“长期主义”的笃信。
从创业至今三十余年，贾国龙一直在做“难而正确”的事。坚持直营不加盟，保证品质可控；坚持高薪养人，换来团队稳定；坚持“家庭欢乐餐厅”定位，在消费分级中找准自己的生态位。这些选择，都不是最省力的路，但可能是最扎实的路。
至于这个平衡点在哪里，西贝正在用自己的方式寻找答案。而从目前的迹象来看，这条路虽然不易，但方向是对的。
毕竟，在一个人人都在“卷”成本的时代，愿意把钱花在员工身上的企业家，本身就值得尊敬。
