猎云网2月27日报道 （编译：大黄 马赈翊）
猎云网注：猎云网将在未来一个月隆重推出《手把手教你创业》系列专题。该专题选择硅谷知名风险投资家、孵化器导师、知名互联网企 业 CEO、创业新星公司的创始人等知名人士的创业经验，进行普及分享。在这一系列文章中，上述“创业名师”将为您带来从创业准备到创业融资、上市等一些 列建 设性的指导。本文为该专题的第二十篇。
在前几讲中，各位嘉宾都不断的不断的不断的强调头批雇员的重要性，但是没有一个嘉宾具体谈到了应该怎么做，本讲的就是关于如何选择（首批）雇员，如何培养雇员的。这里是文化和团队的第二部分。我们请来了Pinterest的创始人Ben Sibermann和Stripe的创始人John Collison与Patrick Collison。这几位毋庸置疑都是团队和文化建设领域的专家。
YC（Sam Altman）：我们接下来的内容会分为三部分。第一部分是接着上一部分的，关于企业文化方面做一个总结。之后我们会深入研究上述公司的起源与发展的过程，他们是如何从一个创业公司开始变成现在这样拥有上百雇员的大公司的。我自己都不知道他们的公司到底有多少名员工。这些大公司在发展过程中对于企业文化和信仰的塑造将会是我们今天研究的重点。在开始之前，我首先要提出一个问题（对嘉宾）：在你的公司里，你认为企业文化中最重要的一条或几条核心价值是什么呢？
Ben Silbermann:当然，对我们来说最重要的是哪几部分呢？我们会从这样几个角度来思考这个问题：第一，我们会雇佣什么样的人，我们想要和什么样的人一起共事；第二，我们每天都在做什么，我们为什么在做这些事情；第三，我们和什么进行交流；第四，是我们为什么而感到值得庆祝。与之相反的是我们会惩罚什么样的行为，但是总体来说我认为一个公司的运营总是基于我们为之庆祝的而不是我们所惩罚的。我认为，这几点构成了我公司文化的核心理念。
John Collison：有一件事我认为是Stripe投入了很大精力去做而其他公司并不如我们这样重视的：公司内部的透明度。我相信这就是Stripe的核心价值所在。正是这一条原则造就了Stripe人的极端优秀，也让我们给员工开出了大笔的工资。
透明度对于我们来说是非常重要的。我们相信，如果我们的员工能够知道领导层在做什么，如果他们能够相信我们所做的，能够相信公司的使命，对于公司的未来能够有一个良好的预期，那么他们的工作效率自然会提高，我们也会随之开出更高的工资。企业内部的透明度可以帮助一个创业公司在初期抵抗很多困难。Stripe从创业之初的两个人发展到现在170人的公司的历程中，我们关于透明度有过很多的思考。毕竟，在一个170人的公司内，我们会产生大量的信息，这些东西绝对不是单单的灌到脑子里就能处理掉的。所以我们想出了很多办法，比如之后会提到的如何使用邮件系统啦。这些方案让我们的工作效率不断提高。
Patrick Collison：我觉得文化这个东西，在某种程度上可以理解为一种带宽问题的解决方案。想象一下，你一直在写一段码，你总是没办法把所有你要的部分全部加到那段码里面去。在某些人的理想状态下，我当然认为这是不可能的，随着公司的发展管理人员应该参与到每一个决策，每一个部分中去，但这种理想状态显然是不可能的，除非你的公司只有两三个人。管理Stripe这样一百多人的公司显然是不该有这样的念头的。
当你不得不将公司的一个一个部分放手交给别人的时候，企业文化，就是我们所能施加的影响，来保证这些业务的质量与效率的因素了。当你这样想的时候，企业文化的重要性就不言而喻了。随着你公司的成长和人员的增加，像任何一家大公司一样，你可以直接参与的决策和事件会变得越来越少，所以文化真的超级重要。文化的重要性体现在各个方面。举个例子：在企业的扩张招聘过程中，比如你第一次扩张聘用了十个人，那么这十个人对企业的影响就是很大的了，他们所代表的远远不仅仅是十个人，因为他们以后再做招聘的时候会把你的标准带入到他们的招聘模式里面去，很可能以后公司吸纳的五十个人，一百个人，都是按照这个标准来的。我相信别人也会不断谈到这一点：在做招聘的时候，仔细考虑是不是能够和一百个这样的人合作。
YC：这个课程上很多嘉宾都强调过头十名雇员的重要性，如果这第一批雇员没有搞到自己真正想要的，那这个公司也差不多完了。但是从来没有一个人具体说过怎么挑选头批员工，所以，你们几位是怎么挑选第一批员工的呢？你们怎么样来确定他们对于公司的文化、成长有益呢？你们是怎么找到他们的呢？
Ben Silbermann:我觉得这个问题不同的公司会有不同的回答。对于我们公司来说其实还是比较讨巧的。很明显，我要找的是我想和他们共事并且才华横溢的人。我读了很多关于企业文化的书，因为我了解我不知道的事物的方法就是去读书。每个介绍企业文化的人都讲了这些各种各样的模板啦什么的，但是我认为，在这方面有一个很大的误区，引用一句名言：人们总认为文化是建筑，需要仔细的设计，而其实，文化是花园，需要精心的照料。我们种下种子，我们清理杂草，在点点滴滴的事情中，我们的企业文化便发展起来了。当我们第一次招聘的时候，我们总是招聘那些和自己相近的人。我经常会想，我身边的员工身上的哪些特质是我特别重视的。我珍视认真工作、正直、谦逊这些品质，我欣赏创造力和好奇心。
我们第一批员工中的一些人可能是你所见过最古怪的。他们是有着各种疯狂的爱好的程序猿。其中一个人自己定了规则，发明了一套棋类游戏，还有一个特别喜欢玩魔术，他自己编了一个iPhone的魔术App还自己主演了预览视频。也许正是这些有着广泛的爱好和自己独特的精通的人，往往能够创造出伟大的产品。
最后一点，我们想要招聘那些想和我们一起创造伟大的人。并且他们并不会因此沾沾自喜或者非常的自满。我们想要那些愿意创造比自己更伟大更长久的事物的人。想象一下你处在我们当时得境地：一间烂得可以的办公室，大家几乎都没钱发工资了。这样的情况下，除了有梦想，相信梦想的人之外，真的很少会有人能够坚持下去了。这就是我当年特别重视的品质。因为和这些人一起工作的时候，你知道我们都是在追求理想，而不仅仅是为了工资啊，或者漂亮的办公室啊，文具啊什么才走到一起的。今天，我发现台下诸位大多有着这样的品质。
John Collison:头十名雇员是很难选择的，因为这时候还几乎没人听说过你的公司，没有人愿意为一个没听说过的公司工作，你们在别人眼里就是俩怪人在作怪事。
Patrick Collison:是的，他们的朋友都跟他们说别来我们这里工作。我们的第二名雇员，在他决定加入我们的前一天晚上，他的哥们把他带出去，一个一个跟他说，不要加入我们，这个公司会毁了他前途什么的。他还是加入了我们，并且现在，其中一个哥们也在Stripe工作。
John Collison:第一批招聘真的是不容易的，没有其他十个人会在公司有这头十个人这样的影响力。所有人对你的公司的了解都是你放在Linkedln上面的那些东西，这就好像不看菜单点菜一样，所以找到合适的人并且让他们加入进来是很难得。至少对我们来说，我们花了很长的时间不断的和我们的第一批雇员交流以让他们愿意加入我们。当时我们还都是在校的学生，所以连在办公室带人跳槽的老办法都不能用。所以Stripe的前期雇员中很多人都是我们的熟人。
他们的另一个有趣的共同点是，他们都才开始自己的事业，都或多或少有那么一点怀才不遇。如果一个人在他的业内有一定的名气或者喜欢他的工作，我们又有什么办法把他挖来呢？所以我们所要做的就是发掘有潜力的人才。我们的设计师，当时我们聘请的时候就只有十八岁，人家还在瑞典读高中。我们的CTO也是类似的情况，他当时在读大学。我们的很多人都是刚刚开始自己的事业的时候加入到了我们。我们不自觉的就聘请了很多这样明显很有才华而没有被完全发掘出来的人。
Patrick Collison：为了找到这样合适的人，你需要去像一个投资者一样考量他们，你需要寻找那些会被市场认可的人力资本。那些在Facebook或者Google中工作的朋友一般就不再考虑之列了，毕竟他们有一份很好的工作了，要让他们放弃现状是很困难的，但如果他们愿意加入你，那也是极好的。John昨天下午花了点时间回忆我们最初所雇的十名员工身上我们看重的共性的品质。从文化上讲，我想把我们讨论的全告诉你们，我们的想法并不多，却有广泛的适用性。
对于我们的头十个雇员来说，那些我们认为重要的品质中，首先是他们的真诚和正直，我认为这是非常重要的，这种人才是别人愿意与他们共事的。同时，他们值得信赖，他们对待问题理智而诚实，他们做事情有始有终。有很多人说什么比如不通过GitHub上面的简历来招聘什么的，我觉得这些简历并不能说明每一个问题。我觉得简历更多的只是一种资料，我更欣赏那种能够花时间钻研某一项事情的人。我们追求的另一个极为重要的品质，是对细节的完美追求。
很多时候事情完成了我们会后悔，会事后诸葛亮说这个或者那个不应该做。每个人都像我们以前做的时候那样对每一个细节斤斤计较追求极致的完美。每一个API请求的任何一个错误都会发送到我们所有人的邮箱里面，任何一个错误，如果没有得到一个用户视角的回应的话，是非常糟糕的。我们以前还把发出的邮件中的语法错误或者拼写错误互相挑出来。因为发一个有拼写错误或者语法错误的邮件简直逊爆了。所以，这就是我们所重视的三个特质：真诚、用心工作、有始有终。
Ben Silbermann:我想说几句。我认为发掘人才这件事上，没有错误的地点。当我回顾我们的第一批雇员时，他们是在各个地方认识我们的。我在分类网站上发广告，我去各种科技论坛，我们周末在办公楼开烧烤会。我觉得每次我去Philz买咖啡的时候，都有你们的人在招聘，我认为你的办公室就是特地悬在最棒的咖啡店旁边的。同时，我相信我能找到的最好的人并不在我周围做类似的事情，所以我必须去主动的找到他们而不是期待他们来找我。特别是当别人没听过你的公司或者用过你的产品的时候。
John Collison：是啊，而且距离电梯比较近也是很有优势的。不仅仅这样可以让投资者少走几步，同时在这个时间点上你遇到的每个人都是在半年至多一年内的新人。让他们为你的产品激动，让他们愿意帮你宣传，招聘是一个很耗费时间的事情，所以保持你的热度是非常重要的。
Patrick Collison：也许这样说有点片面了，不过我们有一大把朋友刚毕业就开办了自己的公司。然后我们就开始思考，他们这些公司有什么问题呢？我认为他们的失败之处就是他们往往做的事情不是太笼统，就是太细致，或者就是做的太烂了。我认为从一个学生到一个创业者，你需要经历一个巨大的转变。做一个学生，你要关注的是一学期的事情，而一个创业者要关注的是五年、十年的前景。这个之间的区别是会引起问题的。太笼统的事情是绝对雇不到人的。但是如果细致一点，比如你跟别人说，看那，我们要做一个去火星的火箭唉，这事情听起来不太可能不过真的很酷，这样的事情反而更可能让别人跟你一起去做。如果仅仅是跟别人说要做这个做那个，而不告诉人家我们到底在做什么，也许听上去我们是在做一个创业公司，但是这样的公司往往会很难吸引到人才。
YC：有一个特别的问题，作为一个毫无经验的创业者，你是如何发现人才的。就像你说的，你去烧烤店见人，你们是朋友或者朋友介绍的，也许你们曾经共事过。你们是怎么确定这个人有这样或者那样了不起的品质的？你有没有看错过？你是什么时候发现你有这种发掘人才的能力的？还说是，哦，这个人在Google或者Facebook工作，那他一定很棒。
Ben Sillbermann:你永远不可能100%确定的知道这个人是不是你想要的，直到你真正开始和他共事。有人说，如果这个人并不适合这个工作，那就告诉他，他做的不好，他要改，如果他改不掉，那就把他炒掉。我认为呢，总体上来说，关于才能有两类，第一类人，你隐隐约约觉得他们会做得很棒。你可以让他们去你觉得他们会施展他们才能的事情，如果做得很棒，那么他们就是有才能的了。而如果你不觉得他有才能，那么你能做的就很有限了。
在我们跟任何人谈话之前，我们先会想清楚，什么是哪个行业所需要的，世界级的才华。在我们选择我们的金融主管的时候，这个问题就来了，我们对金融一点都不了解。我们唯一知道的只是图书馆里的那些类似说明书的内容。所以我就养成了和该行业世界级的人才交流的习惯，我问他们，你们期待什么样的品质，你们在面试的时候会问什么问题，如何找到这样的人才。如果你觉得有一个能力上可以和你比肩的人，他现在在哪里工作？他的手机号码多少。我觉得通过面试来知道这些事情简直是对时间的一种浪费。校准一下自己的目标，真的很重要。
一旦有人进入了面试环节，那么每一步都很重要了，在Pinterest，我们有一整套用来测试指标是优秀还是恶劣的问题。除此之外，这些问题往往也能让我们了解到这个人到底适不适合在我们这里工作。这里我们是要求做的很透明化的。
关于简单或者难的问题，说实话，很多人都愿意去作不断变得有挑战性的工作，他们喜欢解决困难的问题。所以Google的那些超级难的面试问题其实是很天才的，喜欢挑战的人会为了这个去Google面试。作为一个大公司，直面挑战是一个非常好的特质。我听说在Paypal，你面试了之后他们会告诉你，万事达信用卡想要把我们灭掉，所以你需要偶尔做些违法的事情。不过如果我们搞掉了万事达，那么天天拒绝用户付款的那个就是我们了。又或者苹果在招聘iPhone的工程师的时候根本没告诉应聘者他们在做什么。当你有一个梦想的时候坚持下去，做下去，也许你两三年都会一直在做这个，但是当你成功之后你全家都会为你的成就自豪。对你为什么觉得这是一个好想法保持极高的透明度，让他们看到你的想法，同时，也告诉他们为什么这个想法会很难实现，适合的人会选择和你一起做这样的事情。
John Collison：我觉得在寻找人才的时候，有一点很重要的事情就是要有自信用适合自己的方式去面试。就这样说吧，如果你不是世界最棒的工程师，你要面试一群工程师，向别人那样让他们在白板上比划他们的工程师技能的确是一种广泛的面试方式。而在Stripe，我们和我们选出的人在一个周末一起编写程序，我觉得这是我们所能得知这个工程师真正水平，适不适合和我们一起工作的最好的方法。我自己并不是专业的研发领袖，但是当我们寻找这类人才的时候，我们会和他们讨论我们在运行的项目，问问他们觉得应该如何提高这些项目，或者如果要开展一个新项目，又会是什么。即使这并不是我所擅长的领域，我还是有自信能够找到真正有才能的人。我觉得很多人在面试的时候都或多或少假装自己很懂什么，非要用只适合专业人士的方法去面试。
Patrick Collison：我这里有一个特别好的手段，对于头十名雇员，在正式雇佣他们之前尽可能多的和他们共事，毕竟，当公司达到一定规模的时候，不对他们委予重任是不合实际的。尽管这样也许会带来很高的成本，但是对头十人来说，这真的是值得的。
我们的雇佣头十个人时，我们都和他们一起共事了一周才正式确立劳资关系。没本事的人基本装不了这么久的。几斤几两很快就可以看出来。这就是我怎么知道这头十人是很棒的人才的另一个方法。我觉得更直观的方法是，这个人是不是他的交际圈中做这件事情最棒的人？或者，对我来说，这个工程师是不是他认识的工程师中最棒的那个？很多人并知道自己经历过才注意到这头批雇员的重要性，我觉得很大程度上和生活中、媒体上人们过度关注创始人而忽视了他们有关系。而我们今天不也更强调了创始人而忽略了头批雇员么。而其实，我们这几个人的公司里99%的事情都不再是我们做的了。的确，说起来你们都知道，但是当你看到我们的公司的时候你们还是自然而然想到是我们在管理。其实，就像苹果一样，乔布斯仅仅是完成最后的一小部分任务而已。
John Collison：所以你的意思是，招聘的时候，别搞砸？
Patrick Collison：大概就是这个意思啦。
Ben Silbermann：我觉得开口问人也是很重要的。就像字面意思一样，问别人他怎么想。的确这个看上去比较直接一点，但是我们就是想知道他想跟什么人一起工作。我们一般不会验证他们的简历而是假定他们都是诚实的。所以在面试的时候有这样一个标准问题，我会说：Hi，我们都认识Jonathan，他是我们的朋友，如果我问她你最擅长的领域，你最骄傲的领域和你需要改进的地方，她会怎么说？这样的问题会产生社会意识并且需要为之负责，所以我通常会间接的提出或者通过别的问题引出这些问题。以此来验证这个人是不是他圈子内的最棒的，或者前5%，前10%？我们很少问，Hi，John是不是这方面最棒的，而是问，John是不是擅长这个。你愿意证明这一点么这一类的问题。这种方式我觉得你们可以很好的参考。
John Collison：这样的提问，很明显，并不容易开展，但是这的确提供了很多有用的信息。同时，我认为因为这是要提到名字的，所以很多人是想做好人的，这时候你可以通过问他比如：如果你要把你工作的人的水平排个名次，你会把他排第几这样的说法来让被问者产生安全感。你应该花上一刻钟陪他打电话来仔细了解情况而不是粗略的期待一个名次。
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