猎云网3月13日报道 (编译：Sally)
猎云网注：猎云网将在未来一个月隆重推出《手把手教你创业》系列专题。该专题选择硅谷知名风险投资家、孵化器导师、知名互联网企业 CEO、创业新星公司的创始人等知名人士的创业经验，进行普及分享。在这一系列文章中，上述“创业名师”将为您带来从创业准备到创业融资、上市等一些列建设性的指导。本文为该专题的第三十一篇。
创业之后如何运营？作为初创公司的CEO，你得把自己当一个编辑，得懂得什么是“大炮”型人才，什么是“弹药”型人才，还得合理授权，用心衡量。本文中有大量经验之谈和数据支撑，相信正在创业的你一定会受益于此。本课的主讲人是Keith Rabois,毕业于哈佛大学法学院，曾经就职于Square，Slide，并担任过LinkedIn的COO，2013年3月至今就职于Khosla Ventures，在互联网行业经验丰富，并且在管理和运营企业方面有独到的见解。
了解上篇请点击：《创业公司的运营之道：当CEO就是当编辑(上)》
CEO的终极奥义：衡量
最后一点，衡量。当你希望衡量某样东西的时候，更多的是衡量产出，而不是投入。同样，这点你得亲力亲为。你应该将你做出的仪表盘上的东西都结合在一起。有一个非常重要的概念就是：匹配指标。意思是当你衡量某事的时候，公司往往就在这件事情上格外小心，从而导致别的重要的事情受到影响。在付款方面有一个例子就是金融服务。金融服务总是有风险的。给风险团队一个目标很容易，告诉他们我们想降低诈骗率。他们会说没问题。但是不久，你会发现，几乎所有的客户都被他们怀疑过，因为他们要降低诈骗率。所以他们就会给客户打很多电话，让他们补充信息，传真啥的。于是，的确，你获得了全世界最低的诈骗率，但是与此同时，你的客户满意率就会十分糟糕。
所以，在衡量的时候，你不仅得衡量诈骗率，还得衡量误判率。只有这样，团队才会进行真正的创新。相似的，你可以给招聘负责人一些找人的指标，于是根据这些指标你招到了人。但是如果你不做好员工质量的跟进检验，你或许后来会对你的员工或者你发了offer的人非常不满意。所以在衡量的时候，必须要考虑全面。为了整个团队，你一定两方面都要衡量到。
根据我的职业经验，关于衡量要素，你得去关注异常现象。有一个例子很有名：在Paypal，前十强的在线市场，包括eBay，都不是公司计划追赶的对象。但有一天，某个人提醒54名超级卖家，他们在eBay上写明了“请用Paypal进行支付”的字样。这件事引起了执行团队的注意。执行团队的第一反应就是：这是发生了什么?我们把他们踢出去吧!我们的重点不在这里!但幸运的是，David Sacks及时回来了。他说，我想我们找到了我们的市场所在。让我们给卖家们做工具。这样卖家就不用写明“请用Paypal支付”，我们干脆给他们做一个可以直接插入的按钮。再之后，他们又想了，为什么我们要插入，或者叫嵌入这个按钮，为什么不干脆就自动嵌入了?这样的话，他们只需要输入一次，每一个列表就都有了。这就是Paypal成功的最初原因。我在LinkedIn也有类似的情况。我看到了这些对我来说没什么意义的数据，之后网站的用户界面有了一些不同。25%到30%的网站点击是人们为了进入自己的主页。这对谁都是没有什么意义的。我是说，就像你得先找到设置，然后再找到右边的空白，最后找到链接。这是一个数据，对我来说没什么特别的意义。
我用了数周的时间去分析解决这个问题，后来有个非常聪明的人帮了我一个忙，他叫Max Letchin，他提醒我这是某种虚荣心。然后我突然发现：啊，原来用户们都在“照镜子”啊。这个答案很棒啊。因为他们没有编辑他们的简介，没有人能每天都更新简历内容。但他们每天都看看自己的档案，因为这让他们感觉良好。那接下来我就有了这样的假设：如果我的简历内容更丰富了，我会愿意更加频繁的照镜子么?结果证明人们是愿意的。这样人们又获得了更多的认可，就更频繁的回头看自己。所以，我们发现，产品团队总想着设计出一款实用的产品，但隐藏在背后更深层次的是满足人们的虚荣心。人们实际上并没有把它转换成最好的功能，不像Paypal那样就安个嵌入按钮就可以搞定，你不可能简单的放个按钮在主页，所以我们不可能像Paypal那样一步登天，但我们的确看到了用户的真是想法。如果我们没有查看异常数据的话，我们是永远不可能发现这点的。
最后，我想谈谈细节。在我阅读的书籍中，有一本Bill Walsh的书，名叫《The Score Takes Care of Itself》。这本书的基本观点是：如果你关注了所有的细节，那你绝对不会担心如何打造十亿美元的生意，如何获得十亿的收入，甚至如何获得十亿的用户，这些都是你每天尽善尽美做好每个细节的副产品。在他的书中引起我共鸣的例子是：在1979年，他接管了49人队，最差的橄榄球队。我记得他们之前一年的战绩是2，如果你不懂橄榄球的话，我可以告诉你这个成绩相当糟糕。接下来的十年，他致力于如何把这支队伍变成NFL最好的队伍，赢了三次超级碗。将这个最糟糕的球队变成在很多方面都是有史以来最好的球队，他当时做的第一件事情居然是教会前台的工作人员如何正确地接听电话。他写满了整整三页纸，都是关于如何正确接电话的内容。
这听起来会有点不可思议。但他认为，一个组织，作为一个整体，如果每个人都能把自己的事情做的非常好的话，比如，接球手会在7码半开跑，不是7码，也不是8码，然后队伍里的每个人都能如此高水准的完成自己的动作，那你的团队就是绩效最高的。再稍稍加上一些随机应变，这个绩效超高的队伍一定会是表现最好的。所以当我们把这个结论运用到公司上时，就是你得关注公司内部很多看似无关紧要的细节。当直接面对用户的时候，大多数人会承认细节的重要性。但真正值得争论的是那些不直接面对用户的事情。Steve Jobs因Mac名声显赫，他坚持完美的电路设计。这里我想告诉那些不太了解Mac的人，Mac是打不开的。所以它的电路设计是不能被世界上任何其他人看到的。除了在苹果工作的人，别人都打不开Mac。
Steve坚持要求做到完美和美观。这种对细节的追求是创建公司的人应该要坚持的哲学。相对于电路板，我还有更实际的例子跟你们分享。比如你要给员工提供何种食物?当人们不喜欢你给他们的吃的时候，他们必然会向互相抱怨。所以在中饭时间，你将会看到他们不断的抱怨，而不是在头脑风暴啥的。他们当然也就失去了带来创造性电子的能力。所以在你的公司里，你该做的就是如果要给员工提供吃的，提供些好吃的，或者健康的食物，这会让他们更高效。总结起来呢，就是你认为你的工作是高大上的，但实际上你就在为各种鸡毛蒜皮的小事奔走着。但你必须得去除潜在的分心的事物，员工才会更高效。
还有个关于办公场地的例子。当你需要找场地作为办公室的时候，你往往会让你的助理或者团队的某个成员跑出去找办公室。他们肯定会到处找中介，带着照片回来跟你汇报进展和想法。但你必须得自己做这件事。公司成员每一天的办公环境反映你的企业文化，反映你如何做决策，甚至能投射出公司成员的努力程度。办公地址的选择决定了办公环境，这点非常重要，但是很多人都忽略了。最后的最后，要说的是关于努力这个话题的。
毋庸质疑，想要创业，想要成功，必须要付出艰苦卓绝的努力。下面是值得参考的一些例子。Bill Walsh在他的书的第一章就问到这么一个问题：你如何知道自己在做自己应该做的事情? 以下是他给教练们的回答：如果你每天都在半夜三点起来去对着录音笔记录笔记，胃总是很难受，总是睡眠不足，总是担心有事情要出错，如果你每天都这么觉得，那么你很有可能在正轨上。如果你觉得这样的感觉你不喜欢，那我就不建议你自己创业了。
自由问答环节
Q:你谈到了薪酬透明化。这个具体如何实行？尤其是人们会将工资等同于他们在公司的价值。
A： 你可以在小团队里面这么做。一种做法是全公司的人都同等对待。另外一种是分类别，比如，所有行政人员，所有工程师，或者说，不同经验的人，按照这样的标准分成一个个同样薪酬的小团队。Steve在Next做的就是把员工分成了高水准和低水准两个部分，根据你的经验多少你会被分到其中一个组里。低水准的，比如，工资是8.5万美元，那所有低水准的人都是这样。高水准的是13万美元，那么也都是统一的。这是对Next薪酬的一个理解。
Q:我的问题是，除了食物之外，还有哪些是人们会在意的细节？
A: 他们用的笔记本。现在这个东西已经非常普遍了。但是五年前，给员工购买高性能的机器是一件振奋人心的事情。因为有很多公司会为了节省开支，给员工买Dell的台式机器并配上丑陋的显示器。如果你希望这些足智多谋充满想法的人们为了展现才能而极力竞争的话，你应当给他们提供他们完成工作所需要的最好的工具。你应该多想想，如何帮助他们变得更成功?有哪些事情会让他们分心?每一天都多想想这个问题，然后一个个解决。
Q：您当时创业的时候，资源十分有限的情况下，你如何优化这些细节？
A： 这是一个非常好的问题。我认为你首先应该拥有自己的办公室，我从来不相信开放办公空间。Peter也讨论过这个问题，每一个创业公司，或者说每一个优秀的创业公司都像是一个宗教团队。如果你和别人共享一个办公空间，你真的很难创造出一个宗教团体。宗教团体意味着这个团队认为自己比世界上任何其他人都更优秀。你们做事的方式也会跟世界上任何其他人不一样。所以当你和别的公司共享办公空间的时候，你将很难给你的团队灌输独特的思想。总之找到一个独立的办公空间是我最先会做的事情。当然或许你自己会有自己觉得重要的事情。那个时候对所有人来说，资源都是有限的。所有的问题其实都是数量级的问题，就看你愿意为此投入多少。一般不会是10美元，可能从100美元开始，发展到1000美元，1万美元，10万美元甚至100万美元。整个过程中这个问题都会困扰到你。
所以我认为最重要的就是一个高品质的办公环境，这样才能为你的员工提供更好的办公氛围，帮助你招聘到更多优秀的人才。说实话，优秀的人才是会在意办公环境的。他们一走进办公区域，就在感受着公司的文化。我自己也是，当我走进一家公司的时候，我就会感觉到我是否想要投资这家公司。有时候踏入办公区的那一瞬间我就发现自己完全没有兴趣投资这样一家公司，踏进另外一些公司，我却会感觉非常棒。通过感受办公区域，我就能感受到他们的工作方式以及努力程度。红杉的Roelof Botha给我介绍了YouTube。所以我在最早期就投资了YouTube,那个时候它并没有多成功，也没有任何迹象显示它未来会成功。之后是Roelof带领大家进行了对YouTube的A轮融资。有一次我们开董事会的时候，他说他觉得YouTube未来会非常厉害。我就问他为什么这么说。他说每一次他去到一个已经投资过的公司，都发现人们午休的时候都在看YouTube。于是乎，我承认这的确是个好兆头。我想告诉大家的就是你多关注下这些细节，就可以对未来做出更精准的预测。
A：请问一个新上任的管理者如何获得威望？
Q： 在硅谷那些崇尚精英领导文化的企业里，几乎所有的好经理之所以成为优秀的管理者都是因为有着出众的个人表现。他们获得提拔的比例甚至比我之前提到的要更高。我们在Paypal的时候尝试只提拔那些表现十分突出的成员。Peter是对“总经理”这个职位不置可否的。事实上，我非常清楚地记得，我在Paypal工作的第一周，和他在园区里散步，就像所有的CEO一样，他问了我一些很常见的问题，比如最近怎么样啊之类的。然后我记得我们就讨论到“公司是否应该有经理这个职位”。他的答案非常明确：不需要。他说我们就应该提拔最优秀的人。工程师副总就应该是咱们最好的工程师，设计副总就应该是咱们最好的设计师，产品副总就应该是咱们最好的产品负责人。他们都逐渐学会如何管理。这样的好处是你绝对不会让人泄气。因为每个人都会知道他们的顶头上司在实际的技术性工作中都会比他们做的出色，因此他们绝对有机会学到新的东西。管理的技能是可以后期进行学习而获得的。如果提拔那些仅仅只会管人的人是不行的，那些人往往不具备技术上更强的能力。
这必然会影响士气。我认为首先得有这么个人能将一个任务完成的很好，之后就是带领一帮人出色地完成这个任务。有些事情你必须做了才能会。你不可能通过读书就学会弹吉他。我有另外一个课程，教你如何从一个个体贡献者变成一个出色的管理者。这个过程中主要的困难是你往往很难合理分配自己的时间。我建议你做一个日历审计用来追踪每个月的工作，通过这种方式了解自己的时间是如何分配的，比如花了多少时间在管理上，花了多少时间在写作上，等等，然后逐步优化。你可以找一个导师，他可以已经成为管理者的你的前同事。一般不建议你直接找你的上司，因为你的上司会有跟公司相关的更复杂的目标。但导师的意义就是他可以只关注你，帮助你变得更成功。
Q：能不能请您举些例子告诉我们如何一直以一致的态度表达公司的立场？
A： 我会阅读公司每个部门的每一份文件，会发现有些部门就是没有发展的很好。也可以看下公司的招聘网站，有时候也会发现网站上的信息没能赶上公司的发展和步调。我会看看用户支持，这方面的内容往往也不能达到高质量统一。然后我会像对待产品一样要求用户支持的质量。时间久了，你会形成自己的工程师团队和设计团队，他们无时无刻不关注着把所有的事情都做到世界最高标准。通常，在初具规模的公司里面的领导者，他们往往都经历过不同的公司的不一样的培训，来到你的公司的时候他也会把这些差异一起带来。你需要把他们根据你的要求重新培养。比如，你从Google找来一个工程师担任工程副总，从Apple雇来了设计副总，他们做事的风格会完全不一样，你就得想办法让他们俩相互配合，要么互相学习和融合两种风格，要么就是你自己创造一个新的风格并教给你的两位高管。这种情况时有发生，你需要做的就是选择公司要做的产品，然后留意跟你的想法不一致的因素，比如声音，用词，等等，各式各样。
Q：能谈谈你管理人才的策略么？你一般多久和他们见面谈话一次？
A： 有一个比较正规的建议就是大约每两周你就该进行一次一对一的沟通。这个观点现在看来很正常，但是当Andy在1982年他的第一本书里面提到这个观点的时候，还是很激进的。也有些人说一周就得一次，我个人觉得最长不能超过两周。实际上在很多公司里一周会比较理想。实际上还有一个经验之谈，就是直接向你汇报的人应该只有5-7个。这个也符合一周一次谈话的理论，因为你可以在日程表中安排的过来。所以我认为每周进行一次一对一沟通是个好主意，并且议程应该由向经理报告的员工们来安排，而非经理自己。一对一的沟通最主要的就是为了员工的利益，所以必须要保证他们的参与度。要沟通的要点可以提前在邮件中作为重点列出来。但你得提前消化要沟通的内容并做好准备，保证你的回复不是即兴回答。如果有个人的确非常有才也非常聪明，并且在一个岗位上已经轻车熟路了，在公司里面也建立了最够的威信，你可以考虑不用每周和他面谈一次，可以放宽点，每两周一次，甚至一个月一次。但我建议还是不要超过一个月为好。
Q：有时候你招到的人就不是“大炮”，而是“弹药”，我们什么时候该妥协呢？如何把握时机？
A： 实际上你雇佣的人当中，大多数都应该是“弹药”，而不是“大炮”。两者之间是存在一个比例关系的。这个比例就是问题的关键。某些情况下，这个比例会失衡。如果你是公司唯一的“大炮”，你有50名工程师，或者说10名吧，因为精力有限，但大家都会很烦躁，因为所有的事情都得通过你签字同意之后才可以做。这只会让人们低效和沮丧。在我看来，工程行业中，一个“大炮”配10名工程师比较好，最多不超过20名，这20名实际上就是“弹药”。这是一个比较合适的比例。设计行业这个比例会有相应的变化。一个好的负责人，或者一个优秀的“大炮”，应当对这个比例有自己的概念。还有一种方法。因为几乎每个负责人都会在意自己手底下有多少个人，就像在意属于自己的王国一样。比如，我管理了20个人，Sam管了10个，但你只管了3个。于是你就认为我比Sam重要，而Sam比你重要。这里告诉大家一个公式，Y值=产出/人数。Y值就是该组的绩效评级。你会发现，Y值基本上是不变的。这招很好用而且很清晰。
Q：作为风险投资人，你多久会与你投资的公司交流了解情况？
A： 一般在我们投资之前，我们会先进行种子轮的投资，先投较少的资金。但如果我们投资达到了一定的金额，已经领投了一轮，比如A轮或者B轮，我们会要求加入董事会。一般来说我会和公司的创始人每两周见一次面。在某些转折点，公司的发展变好了或者变糟糕了，我们也会及时沟通，但形式可能不那么正式。令我惊讶的是，我最近发短信发的很多。我投资的一家公司的CEO甚至一直给我发Snapchat。我倒希望他没这么做，但是，也这能这样了。世界已经发展和改变了很多，但我依然坚持保证每两周就面对面地进行一次交流。
Q：所以实际的运营过程你是不干预的？
A： 对。作为一个风投，我更多的是一个心理学家的角色。如果你到我办公室来的话，你会看见两把椅子，一张桌子。我会和人坐下来聊聊最近遇到的问题。我也会根据存在的问题给出自己的建议。比如你是否考虑了这种可能性?或者你是否找这个人聊过?你试过这样做么?等等。我的工作就是问问题，给建议。90%的时候都是这样。
Q：比如，你有了“大炮”型人才，你的公司创立的不错，但是你还是一直在招人。这种情况又该如何处理呢？
A： 这取决于你到底认为什么最重要。Sam在他的讲座中也有提及，每个企业都会把招聘这件事情放在各类事务的前三位。如果招聘是你的首要任务，那么它大概会占据你25%的时间。其实相比较于新经理的日历审计，我更倾向于审查CEO的。一开始跟我合作的CEO会有些不太习惯，因为我会强迫他们给我看他们的日程安排表。我会要求他们把事情的优先级别在一张纸上写下来，然后共同讨论，再对照他们的日程表看看他们优先要做的事儿是否安排了，实际上往往都是没有的。招聘就是最常被弄砸的部分。一半的CEO都会在嘴上说招聘是他们的第一要务，但是日程表里面却没有招聘事宜。所以你要做的事情就是将投入和资源与实际日程根据优先级匹配。目前没有一个软件可以很好的实现这个功能。很显然Google日历是不能人工计算日程表上的时间的。但安排好优先级别最高的事情十分重要。如果你现在的首要任务是融资，那么很显然你的日程里面不能都是招聘，你得花大量时间先实现你融资的任务，你说对吧?
Q：我发现你的观点有些地方自相矛盾。你一方面说着要根据优先级别做事情，要事为先，合理安排时间，但是另一方面你又说要事无巨细，注重细节。这两方面如何协调呢？
A： 很好的问题。我们该如何权衡和协调?矛盾总会存在，即使在很健康的企业。有的时候当我们太关注脚本如何写而不是客户的看法的时候，不免会有些紧张。
这背后的道理其实是这样的。在公司成立的最初，每个细节都十分重要。你得帮助公司的每个人都形成一套做事的风格和理念，让他们能自己根据公司的理念去做出决定。如果你发现很多时候你还是得自己来做，说明你初期的某些细节肯定是没做好。所以，重复一遍，创业初期，细节十分重要，这点毋庸质疑。但是到了后期，这个事情就是你底下的管理层来做了。作为CEO，你在最开始的时候发挥的作用最大。公司的文化其实就是教会员工如何做决定。如果人人都学会了，那你其实就在一定的高度，观察着大家的表现，决定着是否聘用，提拔或者解聘某些人就可以了。
好的。今天的课程就到这里。谢谢大家。
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