【猎云网（微信号：ilieyun
）】1月19日报道（编译：堆堆）
大多数初创企业创始人（尤其是科技领域）对销售产品的兴趣都不大。他们当然也追求产品的销售量，毕竟所有创始人都明白销售量最终决定了产品的成功与否。但是一些创始人仍坚持采用Mark Zuckerberg的模式：开发出伟大、令人无可抗拒的病毒式产品，以至于无人需要去担心数年来的销售问题。
但即便是Zuckerberg，他也会在某些时间点去关注销售。
诚然，日复一日忙于编写代码和开发产品，这确实其乐无穷。但如果创始人能够早一点花时间去深入思考自己该如何进行销售，那么他们就能更早实现营收加速。
关于Slack、Dropbox、Stripe这样的独角兽公司是如何销售产品的——在这个问题上，创始人不应当被市场的错误观念所诱导。大多数公司不会再去开发这些业界先锋所生产的产品，但过于淡化这些公司取得销售成功的因素也不合适。
请不要将销售和营销这两个概念混淆，这并非是同一个概念。正如YC创始合伙人Jessica Livingston解释的那样，新初创企业进行销售应当保证有限但却深入的服务面——这需要花费精力、培养联系并且理解用户的需求。而就营销而言，它是宽泛且浅层次的。
许多顶尖的成功初创企业都会拥有一个负责销售并会加以改进的创始人。
在“创始人负责销售”的问题上，Pete Kazanjy是硅谷最为卓越的一位思想领袖。在他的指导下，我们整合了他公开的销售材料，最终为SaaS的销售过程提供了指导方案。
产品负责人转变为销售负责人
当Kazanjy创办这家为求职者设计的搜索引擎Talentbin时，他的重心近乎完全放在产品上。这在硅谷是广为推崇的做法，并且这样的想法在现在依旧适用。但在从First Round等风投公司那里筹集融资之前，Kazanjy突然顿悟：“如果我们不开始大力关注销售，那我们将会面临破产。”
在此次顿悟之前，Kazanjy将那时候的自己称作是典型的“关注产品型创始人”。“我就是那种会认为销售人员逊毙了的创始人。”他这样说道。
但是Talentbin需要销售，否则公司就将倒闭。Kazanjy马上付诸行动。事实上，他从最初一个不愿做销售人员的人变成了公司第一位销售经理，到后来成为了公司第一位销售负责人。在Talentbin被Monster收购之后，他又在规模更大的企业里管理着600名销售人员。
此时，Kazanjy也围绕这一话题撰写了一本书《Founding Sales》。之后，他成为了硅谷内“如何从一开始就正确管理初创企业产品销售”这一主题的专家。
销售部门需要关注的一些重点内容，首先是：
• 客户开发：我们解决的是什么问题？是如何解决的？
• 价值创造的存在证明：提供的解决方案确实管用吗？
• 价值交换的存在证明：用户愿意为此付钱吗？
• 价值交换存在证明的升级考量：许多用户会愿意为此付钱吗？
• 开始价值交换的专业化以及抽象化考量：非创始人可以销售这一产品吗？
针对上述每一点，Kazanjy都喜欢设定好目标和任务，明确需要使用到的工具、处理该任务的人以及任务完成的标准是什么。他还会界定他所谓的“反模式”——这种行为常见于一些不但未能带领团队实现目标、还会带来一些误报的初创企业和创始人身上，进而加深错误战略带来的影响。
客户开发：我们解决的是什么问题？是如何解决的？
目标：发现并且证实可以用独特技术解决的市场痛点。开发这项技术。
活动：采访潜在顾客并且与之交谈，从而了解到他们生活中遇到的一些痛点问题以及他们是采用何种工具来解决这些问题的——此外，什么样的解决方案可以更好地解决这一痛点。你应当详细记录下采访的内容并且使其可供多个团队成员使用。基于这些采访内容，初创企业对于自己要开发的产品应当形成一定的假设。之后，再将这些想法分享给同一批潜在顾客然后进行调整。此时，创始人就完成了最初的功能设置。
初创企业旨在寻找到一些在公司里扮演不同角色的用户和顾客——主要用户、买家、管理者等等。创始人需要知道自己的产品能否吸引这家公司内部不同层级的用户——这将是产品获得快速采用率的开始。
谁来负责以及分工：技术和商业方面的创始人都应当参与其中。这一关键性的活动决定了初创企业的使命和产品。随着产品在某一领域不断发展（它也理应不断进化），一些工作可以由团队内其他成员去完成，但是最初的发展过程必须要由创始人来负责。
任务完成：当有足够多数量的潜在用户参与了采访，我们基于此得出了结论，此时任务就完成了。如果团队是在10家公司进行采访，所有人关于痛点都表述了类似的内容、他们对于潜在产品的需求也相似，那么这里的采访任务就可以结束了。但如果采访的结果含有较大差异性，那么我们就需要采访更多公司和更多的职员——也许是20家甚至是30家公司。
反模式：创始人不应当只基于一系列的猜测——比如说用户没有任何具体原因就会使用你开发的产品——就忙于去开发产品。最出色的产品需要对痛点以及现有的解决方案进行深入的了解。
价值创造的存在证明：提供的解决方案确实管用吗？
目标：证明这一产品真的能够创造价值。
此时，创始人相信自己已经找到了问题所在——且该问题涵盖的痛点值得公司去用技术解决。但是在这些想法最终得到证实之前，一切都是未知数。数千家初创企业在一开始都是基于出色的想法开发出了产品，但最终却发现执行起来存在种种问题——更糟糕的情况是，这些所谓的“出色的想法”本质上其实是一些糟糕的点子。
活动：培养一批测试版用户，他们将是产品的主要测试者。你应当密切监测他们对于产品的使用。从此观察中，你会知道未来产品还需进行哪些重大调整。
谁来负责以及分工：同样，这一任务依旧是由创始人负责。如果企业中有一位创始人专攻商业和营销，那么这一任务必然要交由他来负责。
任务完成：当创始人获得足够多的证据来证明产品可以解决痛点问题，且这一解决方案的影响可以通过选择的关键绩效指标呈现出来，此时任务就完成了。这些数据能够表明产品物有所值，而它缓解痛点的能力也值得创企最初的投资。
避免：将该任务交由某一个销售职员处理。这一任务是公司的基础，它必须交由创始人来负责。
价值交换的存在证明：用户愿意为此付钱吗？
目标：很简单——找到那些想要实现关键绩效指标增长、缓解痛点问题的潜在客户，使其购买你的产品。
这对于进行销售pitch来说是非常关键的一步。销售pitch的宣传内容、样品以及实践过程都需要基于此反复进行设计和练习。创始人以及销售员工需要表示出大家都愿意为此付钱。此外，他们还要明白吸引顾客购买自己产品的最佳方式。
活动：展示整个销售流程——将产品展示给潜在消费者、罗列出产品的投资回报率、与潜在消费者达成协议以及成功完成上述步骤。
谁来负责：这是构建可行性初创企业过程中的重要一步。创始人必须参与其中——安排会议、争取通过交流获得用户购买产品的可能性数据、进行销售、执行任务以及用户培训。
任务完成：当大量消费者因为产品创造的价值而付钱时，创始人就会感到任务完成了。与此同时，消费者们也坚信自己获得了产品宣传中承诺提供的价值——这一价值会反映在适当的关键绩效指标中。
避免：Kazanjy认为这一环节中主要的反模式就是不收取任何费用——免费提供解决方案，这就无法证明真正的价值交换。这并非是说成功的企业从来没有为用户免费提供过解决方案——这仅仅是提前揭露了所有成功创企在未来都要跨越的一道障碍。
公司在这里会犯的第二大错误就是：虽然你成功地让消费者认可了你的解决方案，但你却未能后续跟进并且确保消费者获得了承诺的产品价值。这会导致客户流失并且让其他勤勉认真的竞争对手有了可趁之机。
价值交换存在证明的重复升级考量
目标：从获得销售线索到接触并为消费者介绍产品情况，你需要明确并且规定端到端的销售流程。这关乎到创建一些文件，进而使得其他人也可以完成这些任务。
活动：与大量潜在客户进行交流——30人及以上——这部分客户对产品和公司是完全陌生的。每一个潜在客户都需要体验销售流程。此活动成功的标准在于：一部分潜在客户（20%及以上）都能够成为了解产品价值的付费顾客。
最终确定销售资源：在此过程中，你需要明确潜在客户名单并且确定这些公司的关键联络人以及联系他们的方式。如果使用像电子邮件、手机短信这些讯息的话，那你应该明确一定的规范。销售展示的材料以及演示过程中的讲稿也应当确定定稿。
谁来完成这项任务：创始人，很有可能是一位非技术性的创始人。这一步骤决定了初创企业的销售流程。能够组织并且获得即刻销售潜在客户线索的初级销售员工可以加速这一任务的完成，与此同时他还可以为创始人安排好会议。
任务完成：当创始人累积了一些客户时，他们会感觉自己好像成功了（这取决于通过销售漏斗的潜在客户数量以及销售流程拥有一份明确、可重复的书面操作文件的时间）。当整个流程可以移交给创始人以外的人来负责时，任务算完成。
避免：不要让其他人替代创始人在此环节中的角色。能否打造一个让其他企业都认可的成功初创企业，这是至关重要的一部分。创始人需要避免随心所欲地去拉拢潜在客户。这样做的话，只有很少一部分人能够获得成功。没有顾客认可的话，你是无法界定销售流程和结构的。
开始价值交换的专业化以及抽象化考量
目标：证明上述定义的销售流程和活动可以由创始人以外的人来学习并且执行（且无需在极短的时间内进行学习）。
活动：雇佣、培训以及管理新的销售员工。创始人需要在此阶段继续销售，但大部分时间要放在让新员工步入正轨上，帮助他们提升对于产品和销售过程的理解。
谁来完成任务：这部分任务依旧是由负责销售的创始人来完成。她需要保证销售业务的稳步前进，与此同时还要培养其他员工来补充或重复她的工作内容。
任务完成：当新雇佣的员工能够与符合理想客户形象的消费者接触、交流并且介绍自己公司的产品时——这就意味着他们成功了并且在很长一段时间内都可以保持这样状态——这时，创始人的任务就算完成了。在销售和将潜在客户转变为付费客户方面，新的销售员工需要像创始人一样高效。
避免：最初不要在销售部门雇佣过多的员工，因为新员工的招聘往往会占据负责销售业务创始人的很多时间。一次雇佣过多的员工，那么创始人的时间和信息就会带来“过度杠杆”效应（即有限的时间和信息需要用来培训过多的人），这就会导致销售员工的培训结果不佳。创始人还需要积极参与，避免过多关注销售任务——不去向新的员工灌输信息，使其可以独立完成销售任务。
