猎云网注：在试营业的测试成功后，瑞幸大踏步地去实现既定的战略：通过降低门店成本、获客成本，反哺产品品质，降低到手价格，最终打造一个高品质、高性价比、高便利性的咖啡品牌，并以此做成瑞幸的核心壁垒。清华管理评论（ID：tbr2013），文章来源：作者：张磊，特约资深撰稿人。
瑞幸做的是咖啡市场的新零售业务。令人惊奇的是，瑞幸的创始人团队既不是咖啡行业的传统从业者，也没有新兴互联网的电商基因，其跨界之大、速度之快、影响之广、前景之惑成为近来业界的热门话题。
一切都是速度
瑞幸咖啡创业团队的核心成员是来自国内出行领域领先的综合服务平台神州优车，创始人兼CEO钱治亚、CMO杨飞正是来自神州优车的核心高管，同时也获得了神州优车董事长兼CEO陆正耀的鼎力支持。虽然工作和生活中爱喝咖啡，但他们对于咖啡生意可以说是门外汉。按理说跨界做自身不熟悉的行业本身就是创业大忌，但瑞幸的创业者们却没有像一般跨界者那样小心翼翼，反而一上手就是大开大阖，准备了10个亿的资金。
深入了解后才知道，做咖啡的想法在钱治亚的心里已经酝酿了很多年。据瑞幸咖啡投资方之一的愉悦资本的刘二海回忆，早在2008年，他和陆正耀在美国一次不经意聊天中，陆就拿着一杯咖啡说：“这是加拿大最好的咖啡，味道非常好，价格也不贵。加拿大第一品牌，远胜过星巴克，将来可以考虑做这个”。钱治亚对于做咖啡也琢磨了好几年。她在平时的工作和生活中就很喜欢喝咖啡，越喝越喜欢，成为了咖啡的重度爱好者，慢慢萌生了自己做一个咖啡品牌的念头。和陆正耀创办神州优车打拼了13年后，作为神州优车的COO，钱治亚积攒下了丰富的经验和人脉。她觉得到了自己创业一次的时机了。在取得了陆正耀的支持后，2017年11月，钱治亚正式离开神州优车，找资金，建团队，开启了瑞幸咖啡的创业征程。
切入咖啡行业还有一个原因是钱治亚对市场趋势和产品卡位有清晰的判断。她认为，国内的咖啡市场有非常大的增长空间，到了爆发式增长的前夜。在欧洲，年人均消费咖啡700+杯，美国400+杯，亚洲的日本和韩国每年人均消费200+杯，而在中国，年人均咖啡消费量只有4-5杯，即便是北京上海这样的国际化城市，年平均消费也不到20杯。制约中国咖啡快速增长的原因一方面是习惯的养成，但价格高、购买不方便也是一大原因。前者需要潜移默化的培养，而后者则为瑞幸提供了契机：把价格降下来的同时让消费者方便购买。
虽是咖啡零售业的“小白”，但瑞幸团队在操作上却没有新手的盲动。2017年10月，瑞幸咖啡先在神州优车总部大堂开出了第一家内部测试店，编号0001，主要测试公司员工的咖啡消费频次。这家店如同新兵练手。接着，他们按照既定的战略开始推进：寻找目标客户聚集、租金相对便宜的地方。
瑞幸的客户定位首先是年轻的办公室白领，于是他们到北京东二环的银河SOHO去找地方开店做测试。钱治亚选择了在C座2楼的一个偏僻位置，在看店选址的时候，旁边的重庆小面的老板好心劝他们不要选，老板现身说法，因为位置偏僻，面馆一天最多只能卖出20多碗面，所以他都打算租期一到就换地方。但钱治亚觉得这种地方做测试才更有说服力。2017年10月28日，瑞幸咖啡银河SOHO门店试营业，开始对外测试。在试营业的一个月里，因为没有做任何广告，每天的订单很难突破20单。接下来他们开始测试朋友圈的LBS广告，选择在门店周边的1.5公里的半径进行通投。广告上线当天，订单突破了50单，一周后过百，1个月后，这家店成为银河SOHO最火爆的咖啡店。重庆小面的老板惊呆了。试营业给了创业团队极大的信心，瑞幸咖啡步入快速扩张进程。到2018年底，瑞幸在全国22个城市开店2073家，平均每天新增7家店，且全部为直营店。随着店面的增多和广告的推广，瑞幸咖啡变得家喻户晓。
新零售、老司机
瑞幸近似疯狂的扩张进程，也招致了外界的质疑。据媒体报道称，瑞幸咖啡2018年前9个月，亏损8.57亿。于是，在最近一两个月，各种质疑文章见诸于网络，内容无外乎围绕巨额补贴消费者，一个咖啡连锁店如此烧钱值不值？
普罗大众的咖啡消费习惯能否培养出来？补贴减少或消失后，能留下多少真正的熟客？惊醒过来的星巴克能否迅速弥补短板，不给瑞幸机会？补贴烧钱会不会成为下一个ofo？这些话题我们暂且不去臆测和讨论。我们更希望探讨的是，一个跨界的创业团队做出了如此让人侧目的成绩，他们有什么过人之处或做对了什么值得新零售行业去借鉴？
笔者认为可以用六个字来概括瑞幸咖啡在过去一年多的时间里所取得的成绩——新零售、老司机。不同于新手创业，瑞幸的创业团队都是在各自领域浸淫多年的老司机。他们的经验、能力和资源是他们得以快速发展的最强大助力。
做成事情的关键是由谁来做。
钱治亚在神州优车历练了十多年，作为COO的她，既有运营管理全国超过1000+线下门店、管理上万名员工的经验，也有在2年内打造了一个国内知名网约车品牌（神州专车）的履历。瑞幸的店面拓展布局以及新品牌的营销推广对她来讲可谓轻车熟路。
联合创始人杨飞曾担任神州优车的CMO，亦在神州专车有过操盘案例：以“安全专车”的差异化定位，强化品牌产品，抓住细分场景，以一系列广具影响的事件营销，以及流量裂变技巧，让神州专车在白热化竞争中杀出重围，仅用一年半时间，用户突破3500万，专车品类占有率超40%，成为安全出行第一品牌。杨飞在互联网营销和传播领域还有一个荣誉：流量池理论的提出者。“流量池”也是2018年最火的营销思维。
瑞幸的三位核心创始人还有一位，是联合创始人郭谨一。郭是北京交通大学交通运输规划与管理专业博士，曾就职于交通运输部。郭谨一在国外生活过一段时间，对国外咖啡市场进行过深入调研。他发现除了在北美与中国市场外，星巴克在绝大多数的市场占比都不是第一，在台湾，做的最好的品牌是City Cafe，澳大利亚做的最好的是Gloria Jeans，英国则是COSTA。从全球市场的格局来看，任何一个国家和地区的咖啡市场都存在充分竞争，基于这样的判断，郭谨一与钱治亚一拍即合。
可以说，这三位创始人在创业经验、管理能力、营销水平、人脉资源上都能互补并叠加。再加上经验更为老到、实力雄厚的陆正耀的支持，三个“老司机”如同开挂一样，仅用一年的时间打造出瑞幸咖啡这个新零售的独角兽。
“资金”？Easy!当绝大多数的创业团队还在为几百万的天使投资四处作揖时，瑞幸很轻松地拿到十个亿入场。
重构一杯咖啡的成本
在试营业的测试成功后，瑞幸大踏步地去实现既定的战略：通过降低门店成本、获客成本，反哺产品品质，降低到手价格，最终打造一个高品质、高性价比、高便利性的咖啡品牌，并以此做成瑞幸的核心壁垒。
让我们先来看看门店成本。和星巴克黄金商圈核心位置，瑞幸的门店大都选择在黄金商圈租金费用相对较低的地方。针对用户办公、休闲、社交、聚会等各种需求，提出了“无限场景”（Any Moment）的概念，开设四种不同的门店：旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店。同时采用顶级全自动咖啡机，自搭建一套A IoT的智能物联网品控系统。在全链条数字化运营之下，对传统咖啡的定位进行了颠覆，自动化的流程不仅提升了运营效率，同时也能保证整体运营的标准化、透明度、可监控和实时调整。用技术来简化甚至替代一切效率低下的流程，保证每一杯咖啡的品质稳定。可以说，瑞幸的团队是贯彻执行管理学领域“极简法则”（《极简法则》理查德·科克、格雷格·洛克伍德）的高手，简化之后，瑞幸将一杯咖啡的实际价格降到了14-18元（按充二赠一计算）的价格区间——据其官方称这个价格会长期坚持。钱治亚也曾表示，瑞幸将在咖啡上保持不超过5%的低毛利率。对比星巴克大杯摩卡34块钱，瑞幸将一杯咖啡的价格直接砍掉了近60%。
在获客成本上，基于微信的LBS（位置服务）线上定位策略、微信端品牌广告,热门商圈写字楼、分众传媒电梯以及快闪路演等别的玩家在使用的营销手段，瑞幸团队玩得更猛；别人没想到的营销手段他们也在不断尝试：与腾讯联手推出“刷脸”领咖啡引发“鹅山鹅海”；牵手华为云，“比心”即可得咖啡；联合真机科技，在咖啡外卖中引入无人车“真机小黄马”，赴校园浪漫之约；携手猎豹移动，在世界机器人大会上推出了“机器人咖啡”，等等。一年下来，瑞幸积累了1200+多万客户，出售了8000+万杯咖啡，迅速成长为国内第二大连锁咖啡品牌。
网络上对于瑞幸咖啡好不好喝有各种评价，但口感本身就因人而异，众口难调。瑞幸始终把做好喝的咖啡作为目标，虽口味难调，但其联手全球多家顶级咖啡供应商，品质可控。为了保证品质的专业性，瑞幸从一开始就高举高打邀请了3位WBC世界咖啡师大赛冠军作为首席咖啡大师，负责咖啡豆的选择、拼配和品质把控。同时，发挥大数据的作用，通过为期10个月的用户信息采集与口感反馈，不断进行优化研发。2018年12月5日，瑞幸新升级的咖啡豆在意大利米兰举办的2018IIAC国际咖啡品鉴大赛上斩获金奖。
对于投资瑞幸的各股东方来讲，目前亏损不叫事儿，甚至比预期的还少，甚至对于预期的盈利时间更不着急，放言支持瑞幸的补贴政策，不仅要延续下去甚至还要加大。如此壕言，应是对于瑞幸团队的肯定。正如陆正耀的期待：技术至上，资本助攻，以高性价比和高便利体验，提供价格补贴，培养活跃消费人群，形成类似亚马逊的“飞轮效应”。
新年伊始，1月7日，瑞幸宣布任命曾在瑞士信贷及普华永道任职多年的原渣打银行执行董事Reinout Schakel为首席财务官兼首席战略官。俨然，这是一个熟悉资本市场的“老司机”。
都说传统行业是大鱼吃小鱼，互联网是快鱼吃慢鱼。那么融合了线上线下的新零售呢？在咖啡新零售领域，瑞幸不仅是条大鱼，关键是还足够快。
