猎云网注：创业是一次历练，更是一次九死一生的体验。再好的商业模式，都需要一点一滴的去执行。每一个环节，都不能有半点闪失。不要想着速成，更别想着遥远的未来，只有一步一个脚印，做好当下每件事，用好公司每一分钱，才有可能触摸到梦想的边缘。文章来源：以太资本（ID：xuetang2014）。
我的创业很幸运，公司还没有组建就拿到了何先生的天使投资。记得那时候，恨不得全世界小伙伴都知道，来证明我的幸运和我的实力。毕竟我们拿到的是天使投资圈的大咖，得到他的青睐就意味着后面的ABCD轮，一堆基金排着队等着见我。我有什么理由不得意呢？
我们做的是员工福利的项目，企业以前每个节日不管给员工发什么，员工都不满意。那么，我就帮企业搭建员工福利的网站，里面有琳琅满目的商品。企业把买月饼买粽子的钱用来购买我的积分，我把积分打入每个员工的账号，员工喜欢什么就换什么。这样，企业不伤脑筋了，员工也满意了，我也爽了。
我就相当于做了一个封闭电商，偷偷摸摸的做，做着做着，等我有了足够多的客户，我就可以在这个平台上卖房子卖汽车，卖所有一切别人卖不掉又库存足够多的商品，而且还得给我特价，让我的网站成为消化库存的中心，让每一个企业的员工，都能因为通过我的平台，得到额外的低价权利。
投资人关注的创业关键点。
然后打通社交，让A公司的姑娘能和B公司的小伙相亲，让C公司的老板能猎取D公司的高管。别人都在烧钱做电商，我一边赚着钱一边把用户给圈了。最后分几个事业部，每个都能独立上市。完美的B2B2C模式，最多3-5年我就可以每天跟马云一起打太极，跟史玉柱一起打游戏，哇，画面太美，我做梦都会笑醒。
我有两个合伙人，COO是阿里出身，管技术和运营，SVP是一家知名礼品网站CEO，手里一堆知名客户，而我又是老电商，手上无数供应商，要价格有价格，要账期有账期，完美的组合。这个公司一成立，我们就已经坐等敲钟了。
事实上，我们就是个草台班子，因为利益，3个人走到了一起。而之前我们从未共事过，我们对彼此的认识都是雾里看花。我们根本不知道对方的工作习惯、风格以及价值观到底是什么。
噩梦由此开始了。
第一劫：销售崩溃，合伙人不作为
整整一年我们都在内耗，我们的SVP不是抱怨产品不给力，就是抱怨技术不给力。总之这么烂的产品，卖不掉是正常的。公司成立一年，我们只有两个客户，一个是COO拿下的，一个是我拿下的。而我们分管销售的副总裁，除了每天在公司骂人，没有一个客户。
我们原先预期的他过去手里的一堆客户，其实人脉都在老板手里，他啥也没有。而他又习惯了每天指挥一堆销售，靠着大公司的平台和招牌，其实他本人啥也干不了。
2013年8月，上天给了我一个机会，他的太太生孩子，我让他回北京伺候月子。他前脚刚走，我立刻开展销售培训。为期3天的培训最后半天是考核，我让所有中层参与打分，在我的考核面前，那些平常不用功的销售，不禁丑态百出。最后，所有中层一致同意，全部开除。而我，也就只能背水一战了。
管理团队是CEO的责任之一。
我的耳边想起了投资人对我说的话，公司所有问题，不管是合伙人的责任，还是谁的责任，都是你的责任，因为你是CEO！在这句话的敲打之下，我和我的COO成了公司的两大销售。
那时候刚好是中秋节，是特别好的销售旺季，那两个月，我们两人接了1000万的订单，整个公司沸腾了！（事实上，有一个大客户就贡献了 700 万，而且惨胜如败，不赚钱还垫资。）
两个月后副总裁回来了，公司所有参与创业的中层都视他为空气，因为，领导的权威，不是建立在职位上，而是建立在功勋上！他非常的无奈沮丧，于是来求助我，问我怎么办，我给他两个选择：1，股份保留，人离开；2，股份出让，人离开。
那时候，我不知道未来我将面对什么，但我清楚的知道，我的职责就是要为公司谋求更合适的销售合伙人，而在这之前，我必须为他的到来扫除一切障碍。
最终，他决定出让他的股份，而我的另一个合伙人COO，却没有足够的现金来受让，我当时想，如果我一个人接收了他的股份，那么我另一个合伙人又会怎么想呢？下一个会不会就是他了呢？而我当时也没有足够的钱，能帮到他。于是我求助于投资人，最后，投资人帮我们垫付了所有的股份转让款，而这一劫也得以渡过。
总结
创业，总会遇到不靠谱的合伙人，作为CEO你要明白，抱怨解决不了问题，合伙人的责任也是你的责任。你要借天时，凑地利，聚人和，团结一切可以团结的力量，一旦时机到来必须果断出手，无关心计，无关利益，无关舆论。
你要关心的是，你做的是为了公司所有人的利益，是为了股东的利益，是对公司最有利的。那个时候不管你要背负什么压力和骂名，那都是你作为CEO必须承受的。而最终，你不会因为压力而崩溃，也不会因为口水而残疾。
你要做的，是承担你的决策，所带来的一切后果，不管好的还是坏的，问自己三遍，想好了吗？
第二劫：团队分拆
我的合伙人COO家在北京，太太在北京，妈妈在北京，儿子也在北京。他孤身一人，在上海跟我们一起创业。有一天晚上，我们在加班，他突然接到了太太的电话，说，让他回去，不然日子没法过了。唉，后院起火的事，创业总会遇见吧，非常巧，我们遇见了。哥们紧急起飞，连夜飞往北京救火。一周后我收到了他的邮件，邮件里说要成立北京分公司，为了业务，为了人才，为了很多很多原因，投入多少，预计产出多少。我看完邮件脑门上就蹦出两个字，扯淡！
我拨通电话，就问了几个问题：
家里扛不住了？
是。
后果是什么？
离婚。
有没有余地了？
没有。
我知道离婚对于一个男人意味着什么。哥们义气一下子冲上头了，我说，那就搞北京分公司吧。没有开董事会，没有告知投资人，就这样，COO带着7个人回北京了，而我们可怜的小公司被分拆成2个小小公司，上海11人，北京7人。
而当我们的投资人听到这个消息时勃然大怒，对我说了一句有史以来最重的话，“你胆子太大了!"
因为创始团队有一部分本来就是从北京过来的，他们在上海各种不适应，回北京各种爽，所以很短的一段时间内，大家都不觉得这是什么问题。当时我也觉得他小题大做了，并不以为然。
然而，这个问题却成为我公司成立到现在最大的问题，至今都没有得到最终解决。我在后面的一年里付出了巨大的代价，投资人的钱也因为的这一错误的感性决策，至少损失几百万。
2014年初，有了一定的客户基础，我们决定扩建技术团队，彻底改造我们的网站及手机客户端功能，以打造出引领行业的产品来。我们招了很多技术，前端、后台、数据库、网页设计、制作、产品经理、UI、iOS / Android，麻雀虽小五脏俱全。
一时间，北京7个人暴增至23人，而上海作为营销、采购、财务、人力中心，自然也得同比例增员啊，上海11人增加至17人，我们居然几个月之间成为了一个40人的团队，费用更是直线上升。
北京的同事不认识上海的，上海的同事不认识北京的。每天的交流，仅限于QQ，视频会议，隔阂由此产生。于是，进而演变为：上海的销售抱怨北京的技术拿着高工资，做出了一堆BUG的烂产品，客户需求总是来不及响应；而北京的技术却觉得，销售团队的需求永远在变，怎么做都跟不上节奏，永远是在救火。而采购和运营又开始抱怨，后台问题一堆，都要靠手工来处理，这帮技术是干什么吃的，那么多人，还搞不定一个后台，却没意识到其实后台只有一个人看着那么多人。事实上，每个人都负责一块，开发的工作量是巨大的。
说好的一起团结奋斗呢？
最后，技术永远在救火，却不知道市场要什么；销售永远在向客户解释，我们正在努力改善；老板之间永远在调解。我们甚至为了加强沟通，把两地的同事集合到一起去旅游，一起拓展，期望可以加强凝聚力和互相的认知，事实却总是差强人意。最郁闷的是客户来公司看看，一看只有稀稀拉拉的几个人，你还得尽力的解释，我们的技术和运营中心在北京……
这是一个死结，队伍拉出去了，想要拉回来太难了。所有的人都是本地招聘，这不是电脑也不是桌椅，你根本运不回来。我为了当时的一时义气，导致公司付出了巨大的代价，这时候，我才深深的反省投资人当初对我说的那句“你胆子太大了！"
好在我和我的合伙人COO，在这两年中一起经历了很多坎坷，彼此肝胆相照，我们最终下决心刮骨疗毒，再难，也要把公司合并回来。我们共同制定了6-9个月的合并过渡方案。这份痛苦真的只有经历了才能真正的明白，CEO的决策，是不能拍脑门的。
总结
当合伙人遇到困难时，你作为兄弟，应该两肋插刀；但是作为一个公司的CEO，你要做的，是冷静的评估如何在不影响公司的利益的前提下，兼顾兄弟的感受。
记住，前提一定是不影响公司利益。如果真的不行，那么就按公司法原则召开董事会，最终以董事会的决议，作为最终的执行方案。这样，既不影响兄弟感情，也不会影响公司利益。
而有些困难，也是创业者必须要自己克服的，任何一个合伙人都没有权利为了一己之私置公司于险境！
第三劫：资金断裂
我们从一开始就没有缺过钱，更没有意识到现金流的重要性。因此，我们对于公司的未来总是盲目乐观。我们总觉得没问题，大不了融一次资嘛。于是，我们只考虑如何做好产品，却没有对投入和产出之间做出一个良性的平衡。终于有一天我们意识到，账上的钱好像不多了。怎么办？融资呗！
于是，我开始了我的融资旅程。我想何总已经投了天使轮了，A轮找他不太好吧，股份太多了，B轮怎么办啊。于是我找到了另一个互联网大咖，我告诉他我们的所有情况，他表示非常有兴趣。而我也觉得如果能得到他的投资，那未来的资源真是取之不尽用之不竭啊。
现金流断裂，巧妇难为无米炊。
于是那三个月我每天都在跟他接触，我甚至忘了公司账上的钱其实还只够活3个月，要是他不投怎么办！我们谈啊谈，聊啊聊，终于到3个月后他表态，不投！
我傻眼了，我从未想过他会不投，我更没有想过我接下来该怎么办。不得已只能求助何总。何总严肃地批评了我，最后又给了我几百万活命钱。
于是，我又从死亡的边缘回来了。
或许我是幸运的。因为不是每个人都能有这么好的投资人，能够如此的无条件支持你，但是我的自责也是旁人无法体会的。因为我的不成熟，导致投资人要为你买单，因为我的盲目客观，导致公司差点万劫不复。
总结
作为CEO，真的要盯紧自己的现金流。对于投资、对于没到手的订单，都要有足够的余量，要时刻都有Plan B。因为不管你的商业模式多好，不管你的团队多棒，不管你的未来多么有希望，你只要资金链断裂，那么你的所有都将倾覆。
不管投资人跟你谈的有多火热，你都要随时清醒的意识到，如果他不投，你能不能过好下个月、下下个月。只有健康的公司才有人愿意投资，所有的投资人都不会愿意投给一个寄希望于融资的CEO。他们想要投的，是一个真正可以运筹帷幄决胜未来的领袖，而不是一个空有一腔热血的莽夫！
最后的总结
创业是一次历练，更是一次九死一生的体验。再好的商业模式，都需要一点一滴的去执行。每一个环节，都不能有半点闪失。不要想着速成，更别想着遥远的未来，只有一步一个脚印，做好当下每件事，用好公司每一分钱，才有可能触摸到梦想的边缘。记住，仅仅是有可能！
梦想要有，但是创业开始了，就不要再做梦了！
