猎云网7月10日报道 （编译：Colin）
去年夏天，Matthew Bellows 获得了一个初创公司梦寐以求的机会：接受《纽约时报》的采访。但关于他的营销软件公司Yesware，他并没有谈到它是怎样迅速吸引数千家企业用户的，也没有宣传其产品的功能，而是说起了他最近和销售团队处理危机的经历。
“在采访中，编辑要我分享一个失败的故事，我迅速权衡了一下要不要诚实地说出来，然后决定说出我作为CEO曾做错过的事。”他说。这份诚实的结果就是一篇分成上下两部分、被命名为《营销软件能帮这个领导者卖掉软件吗》的、关于Yesware在销售方面所面临的挑战的报道。
看吧，Matthew Bellows是在用实际行动支持企业文化透明化。
这位连续创业家从此就成了透明化的拥护者。在这次独家采访中，他分享了怎样传播信息以及作为公司的领导者哪些信息不应该让别人知道。他提供了几个能打破最密不透风的文化的策略，以及怎样能把错误（无论是在全体会议上还是在报纸采访中的）转化为具有竞争力的优势。
别关门
这不是个隐喻，因为如果你和你的领导团队把门关上几个小时，其他所有人都会好奇并且担心你们在密谋什么。
Bellows是在门外学到这一点的，并且一直记在心里。那是2000年泡沫膨胀的时候。“我当时试着集中精力运行一个小小的商业开发团队，但所有的高管都总在一个房间里一谈就是几个小时。我问我的上司他们谈了些什么，她回答‘没什么’。”Bellows说。这是个再明显不过的谎言，它以不可思议的速度削弱了他对公司的信任。
现在他自己成了领导者，于是就把信息透明化作为自己公司中特别重要的一部分。Yesware的两个办公室都有巨大的窗户正对着会议室，这只是它重视透明化的最明显的表现。
Bellows亲眼见证过一点点开放性能对营造一个愉快高产的工作环境的六个关键要素产生多大的影响。
流言管理
“人们对正在发生什么做出的猜测永远比真正发生的更糟糕。”Bellows说，所以你要在流言产生之前公布真相。拿董事会会议举例，Yesware每季度开一次董事会议，而Bellows会在每次董事会议之后不超过一周把会议内容告诉整个团队。“这样一来当高管们有一两天不在的时候，员工就不会坐在那儿乱猜了。他们知道我们会告诉他们发生了什么。”
去年，这个策略发挥了巨大的作用。Yesware完成了收入目标的96%，这个目标本身定得比较高。Bellows有信心董事会会满意，而其他人则认为没有达成目标会带来负面的结果。“我知道我是对的，我们已经增长了很多。而且因为我总是会把会议内容告诉他们，所以当我回去告诉他们‘这个结果棒极了’的时候，他们都高兴坏了，因为他们相信我。”
当你手里握着别人的职业和生计的时候，焦虑是不可避免的。“一旦人们开始悄悄谈起听到的流言，裁员、解散部门之类的，你就失去他们了。他们会变得心不在焉，更新一下自己的LinkedIn资料，然后远走高飞。”Bellows说。用真诚坦率的交流杜绝流言的产生，这样团队就会相信如果真出了问题你会告诉他们的，这样对大家都有好处。
责任
十八个月前，《纽约时报》那件事还没完全过去，Bellows聘用了一位新的销售副总裁。在过渡期，他提拔了表现最好的一名员工暂时带领团队。“我希望他担起一个领导者的责任，像真正被赋予了做决定的权利一样，但我也告诉他这个职务只是暂时的。正因为他一开始就明确了自己的角色，所以能先担任领导者再回过头去做一个销售代表。”明确了解你被赋予的角色可以帮你在疑虑产生之前就打消它，这会让你的团队放心工作，使效率最大化。
业绩
别忘了与你的团队分享信息的最简单的理由：这会让他们更专注于工作。“还有许许多多的公司不愿意分享那些会改善员工工作质量的信息，比如汇价或平均交易规模。”
两年的经营，Yesware的的活跃用户数量开始增加，运营费用变成了一个连董事会都很关心的问题。“我们把大约60%的收入都用在维持服务所必须的基础设施上了。”Bellows说，“这些花费的效果不是永久的，而且都不是小数目。通过把董事会的担心告诉公司的每个人并且定下一个全公司范围的目标，在六个月时间里基础设施费用减少到25%以下，现在只有17%。”
环境
你的公司要处理的不仅仅是原始数据。在销售产品和真正改变世界之间的差别往往就在环境：怎样保证每个团队成员所做的工作符合团队目标，而团队目标又符合公司“改变用户生活”的目标呢？
如果你还不能保证，那就先回答一些关于OKR（目标与关键结果）的问题，这是谷歌推出的一套测评系统，已被广大初创公司应用。每个员工每季度制定一次目标，将这一季度的任务作为一个整体。“就个人来说，如果我不了解团队的目标是什么，我就不能评估自己的工作是否高效有意义。”Bellows说，“为团队创造适当的环境能提醒大家不要单打独斗，每个人的工作都要对整体有用才行。”
为了达到这个目的，OKR必须让团队每个人都知道。如果有必要，你可以采用一些工具。（Yesware刚采用了OKR软件7Geese来帮助公司加快发展。）有了这个新系统，每个人都知道其他人下一个季度的目标是什么。
“我为公司定下的第一个目标之一是‘变得杀不死’，这是Jason Lemkin的文章里提出的一个说法：当一家SaaS（软件服务化）公司有了1000万美元的年交易量，它可能会遇到些问题，但不会倒掉。”
将这个目标告诉Yesware的每个人能让他们朝着这个目标努力。公布这个目标的几天里，其他人又在这个总体目标上加了17个小目标。“这种目标的一致性让我们更有可能达成目标了。”Bellows说。
信任
当然，每一家公司的成长过程中都会出现一些需要尤其慎重的考虑才能做出的决定。和每个人分享一切并不总是一个高效的选择。但如果你建立了一个透明化的机制，你的团队会更好地理解他们的领导者是怎样工作的，并且相信这个人能做出正确的决定。
“举个例子，如果那个在2000年告诉我‘没什么’的上司能对我说‘我们在讨论明年怎样挽救公司，因为互联网业不太景气’，会让我感觉好很多。你会想弄清楚发生了什么。”也许让所有人都参与谈话并不是个明智的决定，但门外的那些人确实会想要知道也应该知道发生了什么。
“这就是我主动告诉他们和他们来问我之间的区别。”Bellows说，“通过开会、邮件等等渠道，我们可以主动传达出一些信息。但一旦超过了那个度，就不那么高效也不一定管用了。不过任何人都可以来问我或者管理团队的其他人，我们会和你共享信息的。如果话题实在非常敏感，我们就会说‘那是个私人问题，实在不方便告诉你’。”
个人成长
“我很喜欢用职业经历来换取个人成长的想法。一份工作给你的压力、创造力、成功、失败，都会给你带来成长。”Bellows说，领导一家公司，无论大小，都是孤独的战斗，不过对他来说，和别人分享自己的奋斗史，会感觉不那么孤独。
“《纽约时报》的报道让我进行了对自己内在的探索。”Bellows说，“我感觉到了一些团队成员的不满，但也有来自顾客和美好前景的支持和鼓励。他们看到我们早期经历的挣扎然后联想到了自己，他们觉得应该从我们的错误中吸取教训。开诚布公地说出我们失误能让合作伙伴相信我们会坦诚地对待他们。”
透明化在实际中是什么样的
也许你现在觉得透明化是一条可行之道，但你要怎么改变你的管理方式呢？从工具的采用到员工的训练，Bellows分享了一些他从自己的亲身经历和与其他公司领导者谈话中学到的方法。
声明你的价值观
初创公司发展很快，要赶在一个接一个的截止日期前完成任务，同时还要保持透明化确实有点困难。所以无论你的价值观是什么，把它说出来并且贴在墙上，让整个团队都知道，而不是只告诉管理团队。Yesware办公室里随处可见的靠枕上就印着Bellows的价值观，和你的价值观可能有所不同：
我们勇往直前、充满野心、精力充沛。
我们互相尊重，也尊重我们的顾客。
我们在专业领域及市场追求主导地位。
我们真诚待人。
我们会达成杰出的成果。
将工具运用到工作中
无论你是刚起步还是想将已有的文化透明化，你都可以从日常使用的工具着手。比如说，你可以把管理团队的日历在内部公开，这样人人都能知道谁参加了会议、什么时候可以找到他们。
随着公司的发展，你可能需要引进新的工具。业务通讯、邮件别名、进行反馈评估的文化调查、经验交流会等等都是在规模较大的公司进行有创造性的交流的好方法。
比如说，Yesware每个月会在员工中进行一个匿名的净推荐值（NPS，一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务的可能性的指数）调查。“当事情发展得很好的时候这个值会很高，而如果有人离开了或者我们没有达成收益目标，这个值又会飞速下降。”Bellows说。“无论好坏，我们都会告诉整个团队，这样大家就能知道公司的情况。其中有一项需要书面反馈，因为是匿名的所以大家可以放心地诚实回答。我把最犀利最真实的问题写进邮件发给大家，并且附上自己的回答，这样大家就能在不暴露自己的情况下知道我对这些问题的看法，也能知道他们的同事回答了哪些问题。”
提高团队的知识水平
在没有足够知识的情况下透明化没那么有用，所以不仅要透明化还要提高他们的知识水平。Bellows对于Yesware的财务情况是百分百公开的，但仅仅是公布初始数据可能弊大于利。“如果我直接说：‘我们收入多少、成本多少、投资者给了我们多少钱来补缺’，这会出问题的，员工会想‘什么鬼，这公司根本没有盈利啊，它还能开多久啊’。”所以他不会只公布个报表，还会对它进行解读。“我会说：‘这个月我们花的钱比我们的收入多40万美元，不过我们银行里还有800万，足够我们支撑20个月了’。”当你分享任何敏感信息的时候，一定要照顾到听众的知识水平。
挑选经理
随着公司发展，一对多的交流方式效率会下降，此时你就需要能干的经理来继续你在企业文化中孰轻孰重的选择。“当公司人数突破50时就一定要选出几名经理，并且确保他们受了足够的训练来把重要的信息明确地传达给团队。”Bellows说。
在初创公司的发展过程中，确定经理人选是最具挑战性的一部分。新选出的经理往往要去负责他们原来的伙伴。每个人手上的活都干不完，没有足够的时间进行训练。为了解决这个问题，Bellows说：“每季度我们有一个经理会议，所有经理聚集起来讨论他们遇到的问题。我们听从了Reed Hsating的建议，将关于团队运行情况的讨论常态化。我们为经理们开通了一个Slack（聊天群组）频道，并且准备通过同僚支持系统来增进他们的关系，让他们互相帮助。不过现在依然充满挑战。”
Yesware最近发生了一件事，一名经理开除了一名表现不佳的员工，而这名员工是她当时第一个聘用的人。“在我看来，这表示这名经理有很大的潜力。”Bellows说。“她能抛开政治原因、不计沉没成本做出这个艰难的决定，因为她希望自己团队里的人是最好的。一部分原因可能是她从她的经理那里得到了支持和指导。”
坦率评价员工的表现
这些经理在另一种传达信息的情况下也是非常重要的。在评估一个团队的问题上，Bellows说了在Netflix发生的一些事：“良好的表现可以让你拿到一笔丰厚的离职金。”这不是说你应该到处给人发离职金，而是说刻意抬高对别人的评价对大家都没有好处。
“我问了Netflix的CEO Reed Hastings这个问题，他的回答很有指导性：你要把关于员工表现的讨论常态化。大家应该经常进行这种谈话，并且应该诚实地评价别人。”Bellows说。在管理会议上具体讨论真正的表现问题、交换意见，帮助优秀员工更进一步，帮助不那么优秀的员工改进工作。
理智地对你的员工进行投资
比起其他东西，年轻的员工更看重学习和发展的机会。普华永道（PricewaterhouseCoopers）的一篇报告中表示，新世纪的员工最想要的是训练和发展机会，甚至比灵活的工作时间、现金奖金、假期更重要。
为了支持员工的发展，Yesware聘请了四位专业指导。每个员工都可以参加最多12词课程（去不去是他们自己的事），由Yesware支付费用。“有人训练你支持你并且让你在工作中保证质量，这对我们来说是很重要的。透明化是双向的，在一个真正透明的工作场所，每个人都能且应该感到舒适，我们希望训练能帮助他们达到这一点。”Bellows说。
聘用那些重视透明化的人
想把透明化放在第一位，聘请员工的时候就要先考虑这一点。在面试的时候花一点时间说一下工作中的错误，看看候选人能从中学到什么。
一定要问问简历上空白的地方，不是因为这可能淘汰这名候选人，而是因为这是让候选人展示真正自我的好机会。
“我最近面试的一个人说：‘在那三个月里，我整天都和女朋友呆在一起，因为她要去Peace Corps当志愿者了。’我觉得这一点问题也没有。他和她一起去了斯威士兰，然后两人结婚，一起开办了一所学校。”
用好你的个人支持体系
当特别敏感的问题出现时，管理人员会跳起来反对透明化，这时候支持信息公开化的领导者就会觉得自己是在孤军奋战。在这种情况下，一定要放宽视野。“多和你的顾问、朋友、CEO支持团队沟通，问问他们对你的处境有什么想法。我都靠我的行政人员指导和其他公司的CEO来帮我理解我所处的情况。”
小心过度自由化
对透明化的支持不代表没有私人信息，也不代表任何人在每一个决定中都有发言权。
“说出真实的想法和无论脑子里在想什么都要一股脑说出来之间是有区别的。”
比如薪酬信息，这在Yesware就是严格保密的。不仅仅是Bellows个人希望员工对自己挣了多少钱能低调一点，这也是为了公司的利益，以免由于薪酬的差异产生负面情绪。更何况，共享这种信息不会带来任何好处，既不能增进信任，也不能帮团队成员增强责任感。
即便如此，Yesware还是会以一种更有意义的方式分享薪酬信息：面向所有员工的私人薪酬数据库。“如果有人想知道自己的薪酬是否合理，可以去我们的常驻薪酬专家那里预约，专家会做出一份关于市场上相同职位薪酬的报告，员工可以拿这份报告去和上司沟通，如果不去的话就不会有其他人知道。”Bellows说。透明化不是盲目地分享信息，而是以提高团队专业性为目的去分享信息。
另一个需要小心的透明化的陷阱就是“三个和尚没水喝”，一旦公司人数达到五到十个人就经常会出现这种现象。如果每个人都掌握了相同的信息，那么他们就会觉得自己应该所有事都插一脚，即便是他们专业之外的事。当出现这种情况的时候，你就需要划清界限。
相反，你应该坦诚地说出你打算分享哪些信息以及希望什么时候得到反馈。“透明的企业文化是建立在相互尊重、愿意讨论难题的基础上的，不过这不表示你要把信息都说出去。”Bellows说，“很快，人数达到20到25个，你就要说：‘我不会把这些事都告诉你们，但是你们谁想知道的可以来问我。’”把选择权留给团队，让他们知道需要知道的，这样身上就不会有过重的担子。
相应的，领导者的作用也从传达信息向创造适合进行谈话的环境转变。Bellows是AMA（有问必答）的忠实拥护者，Yesware每六周会进行一次三小时的AMA环节，已经成为追求真实性的企业文化的标志。
不像有的公司，Yesware允许匿名的提问以及其他形式的反馈。“即便是在很先进的大公司，只有匿名发表意见才能让人安心。如果匿名能让他们大胆地提出想法、建议、反馈的话，我愿意按捺一下自己的好奇心。”
在AMA中，Bellows遇到的最难回答的问题是：“当某某（一位早期员工）离开的时候你伤心、生气、失望吗？”
“这个问题包含太多内容了，而且我还不知道是谁问的。”Bellows说，“所以我只能实话实说：‘我当然很失望很伤心，而且说实话有点生气，不过加入Yesware和结婚不太一样……’我只能这么回答。”
然后就是Yesware的计划时期了，“我们的计划过程也是完全公开的，首先公开征集新产品的意见，然后就由员工进行投票。”Bellows说。所有团队提出的想法都放在一起，欢迎所有人围观，员工可以把筹码放在他们最希望成为现实的想法上。
这些全公司范围的活动都是为了同一个目标：规律地、真诚地征求意见。要让你的团队知道，他们会有足够的机会来发表意见，你可以赶在他们提出要求之前实现信息公开。
最后一种透明化会带来反作用的情况是这条信息太令人痛苦或令人分心了。“我经历过好几次这种情况。”Bellows说，“在我们筹集到A轮融资之前，我们度过了一个月时间，只有一半的资金，大家都有点烦躁。每个人都很好奇融资进行得怎么样了，但如果每次稍微有一点进展我都要告诉他们的话，那这三个月大家都啥也别想干了，他们会和我一起像坐在过山车上一样。”
有意思的是，如果让全公司和你一起做过山车，你会感觉好一些，但千万别。记住，没有知识作基础的透明化是没用的，特别是在这种情况下，更是有害的。“我告诉团队的是准确的消息而不是胡乱的猜测：我在加利福尼亚和投资者开了五次会，确切的结果还要等一个月。”
也许这是最简单的方法：当你有有意义的、重要的信息的时候就和大家共享。并不是说这些信息都是好消息，比如公司最急需解决的问题就不是。
“《纽约时报》那篇文章的目的之一是向其他公司解释信息公开化是没问题的。而且我们收到的回应很出人意料，它让我们与团队、与顾客进行了富有创造性的谈话。毕竟，世界上最好的公司不是那些没有问题的公司，而是能找到有创造力的方法去解决问题的。”
Source:Firstround
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